База задач по маркетингу

Фирма при реализации продукции ориентируется на три сегмента рынка. В первом сегменте объем продаж в прошлом периоде составил 8 млн. шт. при емкости рынка в этом сегменте 24 млн. шт. Предполагается, что в настоящем году емкость рынка в этом сегменте возрастет на 2%, доля фирмы на 5%. Во втором сегменте доля фирмы составляет 6%, объем продаж – 5 млн. шт. Предполагается, Что емкость возрастет на 14% при сохранении доли. В третьем сегменте емкость рынка составляет 45 млн. шт., доля фирмы – 0,18. Изменений не предвидится.

Определить объем продаж фирмы в настоящий период при данных условиях. 

Провести анализ маркетинговой деятельности ООО «IKEA»

Вычислить среднегодовую цену товара, если известно, что цена в начале года была равна 10 руб. за единицу , с 01.02 цена повысилась на 12 %, а с 01.05 - ещё на 15 %. Оборот по реализации за год составил 200 000 единиц продукции , в том числе за 1 квартал - 50 000 шт., из них в январе - 18 000 шт.; за 2 квартал - 75 000 шт., из них в апреле -27 000 шт.

Раскройте тему: Ситуационный анализ в маркетинге

Интернет-блокбастер

«Кинопоиск» – один из самых популярных в Рунете порталов о кино, за который Яндекс заплатил $80 млн. Это бизнес, появившийся как творческий эксперимент двух программистов.

Сайт «Кинопоиск» был организован в 2003 г. как цифровой аналог тетрадки – это была база данных о фильмах: режиссер, актерский состав, краткое описание. В начале 2000-х появилось немало сайтов о кино: «Фильм.ру», «Кинокадр», «Киномания» и др.
Главной проблемой в создании тематического портала – организовать поток информации от посетителей. Это замкнутый круг: пока сайт посещает мало людей, на нем мало информации, а если нет контента – нет и роста аудитории. У «Кинопоиска» достаточно быстро появились поклонники, которые стали заполнять его контентом и предлагать нововведения. На сайте разместили простую систему добавления информации – пользователи смогли писать рецензии и общаться. «Кинопоиск» первым среди киносайтов целенаправленно начал создавать на портале социальную сеть, где можно обсуждать фильмы. Сейчас на сайте зарегистрированы более 3 млн человек.
Далее была предложена система оценок фильмов. Пользователи ставили кинофильмам баллы, а портал строил на основе этих данных рейтинги. Со временем на рейтинги «Кинопоиска» стали ссылаться эксперты и журналисты. В 2013 г. число оценок перевалило за 100 млн.

В 2005 г. была сделана попытка организовать на портале интернет-магазин DVD-дисков с кинофильмами. Однако спустя несколько месяцев магазин закрыли, поскольку не получалось оперативно создать курьерскую службу. Тогда на сайте разместили витрину DVD интернет-магазина Ozon.ru: «Кинопоиск» получал небольшую часть маржи, а логистикой и продажами занимался партнер.

Портал ввел новую для российского рынка услугу – тотальное брендирование сайта. «Кинопоиск» начал продавать рекламу на странице целиком, когда «подложкой» для сайта становится рекламный модуль во весь экран. Этот формат плюс большой баннер в центральной части главной страницы сейчас приносят сайту 50 % доходов. Основные рекламодатели –прокатчики новых фильмов.

В октябре 2013 г., по данным comScore, ежемесячная аудитория «Кинопоиска» составляла 18,6 млн пользователей, в России сайт занимал 16-е место в списке самых популярных ресурсов.

1. Какие признаки формируют явные источники конкурентного преимущества проекта?

2. Какие дополнительные источники конкурентного преимущества для проекта Вы можете предложить?

3. Какие рекомендации для разработки инновациoннoй стратегии Вы можете предложить предприятию?

Выбрать регион РФ, проанализировать его показатели развития, используя инструменты маркетинговых стратегий. 

Разновидность и суть анализа: политика, экономика, социум, технологии – STEP (PEST) - анализ; силы, слабости возможности и угрозы - SWOT-анализ; карты позиционирования по наиболее значимым показателям попарно, в сравнении с конкурентами. 

Объект анализа - Камчатский край

IBM — НОВАЯ СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА

 Одним из главных принципов деятельности «Интернэшнэл Бизнес Машинз» (IBM) является всеобъемлющее обслуживание клиентов («Full service to the customer»). Этот принцип неуклонно претворяется в жизнь. Даже если покупатель приходит в отделение концерна с твердым намерением купить что-то определенное, то в ответ на свой запрос он слышит: «А для чего Вам это нужно?» Этот вопрос задается только для того, чтобы клиент приобрел именно то, что максимально соответствует его потребностям.

Специалисты по маркетингу концерна обладают квалификацией, которой вполне достаточно для оказания консалтинговых услуг, что они успешно и делают. Но в отличие от работников специализированных компаний, оказывающих услуги в этой области, у сотрудников корпорации есть еще совершенное знание информационно-обрабатывающей технологии и опыт ее применения для улучшения эффективности работы той или иной компании.

Как правило, визит покупателя, пришедшего в филиал IBM с не вполне сформировавшимися потребностями, заканчивается договоренностью о визитах сотрудников концерна в его офис для детального изучения деятельности компании покупателя и выработки рекомендаций. Если размеры компании велики (соответственно велики и размеры возможного в будущем заказа), то в отделении IBM создается временная группа из специалистов по маркетингу, которая анализирует работу фирмы-покупателя, выявляет проблемы и предлагает пути их устранения.

При необходимости концерн берет на себя задачу найти и предоставить покупателю необходимые товар и услуги, отсутствующие у самой фирмы. Прежде всего это сложное и специализированное программное обеспечение (например, для компьютеров, установленных на промышленных предприятиях и контролирующих производственные процессы).

Помимо собственных разработок IBM также продает многие программные продукты других фирм вместе со своим оборудованием (например, пакет программ SATIA). Результатом такого слияния является одна из наиболее совершенных инженерно-конструкторских систем автоматизированного проектирования, позволяющая сэкономить до 50% времени конструкторов-проектировщиков, освободить их время для творческой работы, полностью автоматизировать расчеты и создание чертежей.

При продаже своей продукции IBM гарантирует срок ее эффективной работы, позволяющей удовлетворить все потребности клиента (с учетом возможного роста компании), обычно около трех лет. Но и по истечении этого срока, как правило, существует возможность решения проблем покупателя с помощью той же системы при минимальных затратах на наращивание ее мощности, добавление новых необходимых устройств, изменение конфигурации.

При покупке клиентом продукции концерна очень большую роль играет и то, что любой компьютер IBM (от персонального до крупного) имеет заложенную при его изготовлении возможность для улучшения характеристик.

Таким образом, покупатель IBM может быть уверен в сохранности и высокой отдаче средств, вложенных в приобретение компьютерной техники.

Корпорация, в свою очередь, обеспечивает себе дальнейшие отношения с покупателем, поскольку появившиеся у него новые требования гораздо выгоднее удовлетворить, улучшив показатели купленного прежде у IBM компьютера. Специалисты фирмы постоянно поддерживают контакт со своими покупателями, проводя сервисное обслуживание проданной техники и оказывая другую поддержку: рекомендации, советы по новым программным средствам, консультации и обучение персонала покупателя.

Спектр услуг, предоставляемых корпорацией IBM, очень широк и гибок. Это и обучение (не только работе с компьютером, но и бухгалтерии, искусству маркетинга, менеджмента), и оборудование помещений для установки компьютерной техники. В отношении запросов клиентов действует принцип, который на внутреннем жаргоне концерна называется «flower-watering» (т.е. готовность выполнить любые услуги по заказу покупателя вплоть до поливки его цветов). Конечно, это шутка, но, как и многие шутки, она недалека от истины.

В стратегии маркетинга любого филиала IBM значительное место отводится работе с так называемыми бизнес-партнерами. Несмотря на свои огромные размеры и возможности, корпорация не может самостоятельно удовлетворить все запросы клиентов и часто прибегает к помощи других фирм. Для выполнения заказов клиентов, имеющих специфические потребности, IBM может привлечь другую компанию, сделав ее субподрядчиком.

Концерн придерживается принципа «fair deal with the partners» (честная игра по отношению к партнерам), что выражается не только в скрупулезно точном выполнении своих обязательств по контракту, но и, например, в том, что IBM никогда не допустит, чтобы более чем 30% от общего объема производства поставщика корпорации приходилось на ее заказы. Это предотвращает серьезные убытки и банкротства из-за возможного прекращения сотрудничества.

Концерн также вынужден для снижения своих издержек передавать розничную продажу так называемых «volume products» (товаров массового производства; под этим термином сейчас подразумеваются пишущие машинки и персональные компьютеры) своим партнерам-дилерам. В прошлом это уже вызывало нарекания из-за значительного снижения качества обслуживания по сравнению со «стандартами IBM». Концерн пересмотрел свою политику в отношении дилеров, добавив ряд новых принципов, которые проводит и на рынке России.

Говоря о маркетинговой стратегии филиала IBM в России, следует прежде всего сказать, что она принципиально не отличается от аналогичной стратегии в других странах и характеризуется прежде всего высокой требовательностью к бизнес-партнерам и тщательностью в их выборе. В свою очередь партнеры из числа российских фирм в процессе общения получают очень много в плане навыков работы, методов маркетинга, стиля общения с клиентами: IBM просто не позволяет им плохо работать.

Главным принципом отбора фирмы-кандидата в партнеры является обязательное условие «value adding», т.е. добавление стоимости к продукту. Любая фирма, сотрудничающая с концерном и перепродающая его продукты, должна что-то добавлять к их стоимости, а не просто заниматься посредничеством.

Все бизнес-партнеры IBM делятся условно на три категории.

1. «Value added remarketer» — фирмы, перепродающие продукцию вместе с собственными продуктами или услугами. Это подразумевает, что как минимум партнер корпорации должен квалифицированно проводить сервисное обслуживание проданной техники и ее ремонт. Возможна перепродажа компьютеров вместе с программным обеспечением дополнительным оборудованием, произведенным самостоятельно. Подобные партнеры получают фиксированный процент от стоимости проданного оборудования и им доверяется исключительно перепродажа пишущих машинок и персональных компьютеров.

2. «Industry representative» — представитель фирмы в определенной отрасли экономики. С ним заключается соглашение о представлении интересов корпорации на определенном участке рынка. Добавленная стоимость может заключаться, например, в продаже сложного специализированного пакета программ, работающего на оборудовании IBM. Такой представитель должен предоставлять покупателю не, просто набор техники и услуг, а уметь обеспечить его всеобъемлющим решением, включающим аргументированное и подтвержденное цифрами обоснование окупаемости приобретенной покупателем техники.

3. «Project partnership» — стратегическое или проектное сотрудничество. Это могут быть фирмы, участвующие вместе с IBM в осуществлении какого-либо проекта (например, техническом переоснащении какого-либо крупного завода и т.д.). Концерн в этом случае дает партнеру право представлять свои интересы в данном проекте, проводить переговоры, заключать контракт и может предложить свою самую мощную продукцию, включая новейшую.

Ко всем категориям бизнес-партнеров предъявляются конкретные требования. Фирма-партнер должна иметь реальный выход на определенный географический или отраслевой рынок, обладать квалифицированным персоналом, возможностью организовать постоянно действующий зал для демонстрации продаваемых продуктов. Большое значение придается имиджу фирмы, стабильности ее финансового положения. На принятие конечного решения об аккредитации фирмы в качестве бизнес-партнера IBM влияет даже наличие у нее хорошо оборудованного офиса.

Обязательным условием является согласование плана по маркетингу на предстоящий год с руководством филиала.

Источником информации о перспективном бизнес-партнере служит вопросник, предлагаемый руководству такой фирмы, который включает: подробные сведения, подтвержденные документацией, но и касающиеся предыдущего опыта работы на рынке информационных технологий: объем проданных товаров и услуг за последние пять лет, динамика изменения численности персонала за тот же период, организационная структура, метраж помещений для демонстрации товаров, состояние складов, офисов, столовых для сотрудников.

IBM проводит обучение специалистов своих бизнес-партнеров для обеспечения квалифицированного обслуживания ими покупателей, профессионального ремонта и обслуживания сложной электронной техники. Предоставляются большие скидки при закупке техники для оборудования демонстрационных залов. Маркетологи помогают бизнес-партнеру выбрать наиболее эффективную стратегию маркетинга на данном сегменте рынка.

Число фирм, ставших партнерами IBM на рынке России, не превышает двух-трех десятков, хотя количество желающих стать таковыми уже превысило три сотни.

Один из главных принципов деятельности корпорации IBM — в том, что она должна быть образцовым членом общества, в котором она действует, и вносить свой вклад в его процветание («to be a good corporate citizen»).

Во многом это связано с антитрестовскими процессами, которые велись против корпорации.

На практике такая политика выражается в виде максимально уважительного отношения к правительству конкретной страны и ее законам. Имея колоссальную финансовую мощь, огромные связи и возможности во всем мире, IBM всегда сознательно уходил от политики, не делал вкладов в какую-либо политическую силу или партию, не пытался повлиять на решения правительства и местных властей, образцово соблюдал все законы.

IBM никогда не прибегал к промышленному шпионажу.

Строгие и сверх строгие инструкции действуют в отношении как получения, так и дарения всех видов сувениров и подарков. Даже в случае деловой необходимости (например, деловой обед с важным клиентом в ресторане за счет фирмы) сотрудник обязан получить разрешение у начальства, и такое разрешение дается далеко не всегда. Дача прямых* и косвенных взяток (в виде приглашения на уикэнд, оплаты авиабилетов и т.д.) полностью исключается.

Другим примером стремления корпорации принести пользу обществу является активная благотворительная деятельность: выделение крупных сумм в благотворительные фонды и организации, пожертвования на филантропические цели.

В России уже в течение нескольких лет концерн осуществляет программу оснащения школ и высших учебных заведений специализированными дисплейными классами, поставляя технику по ценам значительно ниже рыночных.

1. Какой концепции маркетинга придерживается IBM? Подтвердите ответ примерами.

2. Каким образом IBM создает благоприятную микросреду маркетинга? Цель этих мероприятий.

3. Опишите отличительные особенности комплекса маркетинга концерна IBM и его конкурентные преимущества.

Раскройте тему: Организация маркетинга гостиничных/ресторанных услуг

Провести оценку эффективности маркетинговой деятельности на примере ООО «МакДоналдс»

Опишите виды и источники информации, необходимые для проведения качественной оценки бизнеса действующей сети химчисток и прачечных.

Раскройте тему: Банковский маркетинг и его особенности.

В 1988 г. в Японии было произведено 970 млн. штук шариковых ручек. Каждая семья в среднем расходовала за год на приобретение этого товара 297 йен. Шариковые ручки как высокого, так и низкого качества, всегда имеются в продаже, однако такие новинки, как ручки с чернилами на водной основе, со стирающимися чернилами, а также модернизированные (со встроенными кварцевыми часами или калькулятором) стали доступными сравнительно недавно. Опрос, касающийся использования шариковых ручек в Японии, показал, что 96,2% ручек, предпочитаемых покупателем, – японского производства; 19,0% опрошенных пользовались когда-либо или пользуются в настоящий момент ручками американского или европейского производства.

Характеристики шариковых ручек, на которые обращают внимание японцы:

· а) большинство (76%) считает, что имеющиеся ручки вполне удовлетворительны;

· б) среди опрошенных – две равные группы, одна из которых обращает внимание на качество и легкость письма с помощью шариковых ручек, а другая – нет.

Большинство (62,9%) опрошенных желает в будущем использовать хорошие ручки, не обращая внимания на страну-производителя. Однако 29,6% ответили, что они будут покупать шариковые ручки, изготовленные в Японии, показывая тем самым сравнительно высокую степень преданности японским товарам.

Хотят использовать высококачественные ручки – 5,7%. Обращают внимание на качество и легкость письма – 12,6%. Не обращают внимание на качество и легкость письма – 14,3%. Потребители хотели бы иметь ручки, которые характеризовались следующими особенностями:

· товарным знаком – 5,7%;

· привлекательным оформлением – 45,1%;

· длительным использованием – 28,7%;

· дешевизной – 17,7%;

· высоким качеством – 24,3%;

· высококлассным внешним видом – 4,3%;

· «любая пригодна» – 34,5%.

Французская компания-изготовитель шариковых ручек, воодушевленная успехом фирмы BJC France по «взламыванию границ» американского рынка шариковых ручек, прорабатывала возможность выхода на японский рынок. Анализируя вышеприведенную информацию, вице-президент по маркетингу фирмы счел необходимым выяснить более подробно, ручки каких производителей предпочитают покупать японцы сегодня и какова будет перспектива. Результаты опроса приведены ниже.

1. Страна-производитель используемого товара: 

o Япония (в настоящее время и ранее) – 96,2%;

o США или страны Европы (в настоящее время) – 7,7%;

o США или страны Европы – 11,3%;

o другие страны (в настоящее время или ранее) – 6,6%;

o не ответили – 0,7%.

2. Перспективы использования товаров: 

o предполагают использовать товар в будущем – 95,8%;

o не обращают внимания на страну-производителя – 62,9%;

o предпочитают использовать товар, произведенный в США или Европе – 3,0%;

o предпочитают использовать товар, произведенный в Японии – 29,6%;

o предпочитают использовать товар, произведенный в других странах – 0,3%;

o не предполагают использовать товар в будущем – 3%;

o не ответили – 0,9%.

1. Может ли французская фирма рассчитывать на выявление целевого сегмента или ниши на японском рынке? Если может, то почему?

2. Каким образом, учитывая предпочтение покупателей, а также другие факторы, целесообразно позиционировать товар?

3. Предложите ваши рекомендации для разработки комплекса маркетинга французской фирме, предполагающей продажу шариковых ручек на японском рынке.

Проведите SWOT-анализ для ЯрГУ им П.Г. Демидова. На первом этапе составьте перечень параметров, по которым будете оценивать университет. По каждому из них определите, что является сильной стороной, а что слабой. Результат занесите в матрицу. При оценке рыночных возможностей и угроз проанализируйте факторы: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, природные и международные.

Сопоставьте сильные и слабые стороны вуза с возможностями и угрозами окружающей среды.

Матрица SWOT

Проанализируйте тему: «Разработка платформы бренда»

Для удержания своей позиции на рынке канцелярских принадлежностей фирма «Канцлер» решила увеличить расходы на осуществление маркетинговых усилий.

Определите сумму возможных затрат на маркетинг, используя данные таблицы 1.5.

Таблица 1.5 

Кейс «Footwear International»

Предисловие

Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat, фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией. Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в этой взрывоопасной ситуации.

Footwear International

Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви. Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно: обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых розничных продавцов.

Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга, розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.

Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров, который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.

Бангладеш

Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна, страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.

Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население – на племенных диалектах.

В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном – провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен, национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в правительстве.

Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш, объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из которых были не бенгальского происхождения.

В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок. Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.

С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад. Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий, студенческих групп и различных союзов.

Footwear Бангладеш

Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака. В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами. В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.

В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для местного рынка.

В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через 81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.

Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г. Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.

Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев, работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.

Инцидент

22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear» повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт, что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к исламу.

Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).

Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании) Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был одобрен.

Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не возникло и мысли о возможных проблемах.

Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).

Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)

Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях придавалось такое значение студентам.

В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди – еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать против еврейского заговора».

Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств верующих.

Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.

В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался, что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.

Структура проблемы

Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной, агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального характера.

1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу SWOT-анализа.

2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты, адвокаты и сотрудники компании).

3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

На основе изучения рекламных сообщений в средствах массовой информации приведите примеры предприятий и  производимых ими товаров, при продвижении которых используется позиционирование по двум и более преимуществам. 

Раскройте тему: Фирменный стиль.

В теории маркетинга вторичная информация характеризуется:

а) известная методология сбора;

б) конфиденциальность;

в) представление различных аспектов проблемы;

г) быстрый доступ;

«Услугами» в маркетинге называют:

а) продукт продажи для удовлетворения потребности;

б) возможности фирмы по продвижению продукции;

в) организации для осуществления  обмена;

г) экономические соглашения между фирмами;

Рынок покупателя определяет ситуацию, когда на рынке отмечается:

а) превышение спроса над предложением;

б) равенство спроса и предложения;

в) превышение предложения над спросом;

г) тенденция к стабильности соотношения цена/качество;

Примерно половина из мужчин на Западе используют дешевые одноразовые пластиковые бритвы. Большинство мужчин думают, что все торговые марки одинаковы. Кроме того, все они всегда есть в продаже, их можно легко приобрести по очень низкой цене.

Компании Gillete такие убеждения не нравятся. Женщины тоже используют лезвия Gillete, но компанию беспокоит, что все больше мужчин используют одноразовые бритвы. Компания получает в три раза больше от съемных головок бритвенных станков, чем от одноразовых бритв. Но с тех пор как в продаже появились одноразовые бритвы, их продажа растет быстрее. Чем станков для бритвы.

Gillete доминирует во всем мире в области производства товаров для бритья и владеет наибольшей долей рынка — 61%. Bic занимает второе место — доля компании составляет 16.2%.

Gillete завоевала господствующее положение на рынке благодаря большим инвестициям в научные исследования и изучению потребителей. Каждый день около 10 тысяч мужчин записывают для компании Gillete результаты своего бритья. 500 из этих мужчин бреются в специально оборудованных местах под контролем и наблюдением приборов, включая наблюдение через особые зеркала и видеокамеры. Эти мужчины записывают точное число царапин и порезов на лице. В некоторых случаях исследователи собирают даже сбритые волосы, чтобы взвесить их и измерить. В результате ученые компании Gillete выяснили, что в среднем мужская борода растет со скоростью 0,04 см в день (14 см в год) и содержит15,5 тысячи волос. За всю свою жизнь мужчина тратит в среднем 140 дней, чтобы сбрить со своего лица 8,4 метра волос.

Gillete даже использует электронный микроскоп. Чтобы изучить поверхность лезвия, и миниатюрные камеры для анализа процесса бритья.

Вооруженная этими знаниями, компания Gillete гордится тем, что стала в этой области вне конкуренции. Как только конкуренты осваивают производство новой бритвенной системы, Gillete вводит новое изобретение.

Хотя основатель компании Кинг Жиллет на ранней стадии развития компании не уделял внимание производству одноразовой продукции, сейчас стратегия Gillete на рынке в основном направлена на развитие производства сменных лезвий на постоянном станке. Gillete неприрывно совершенствует форму и качество лезвий и станка. С введением новых станков, в которых головка с лезвием подходит только к определенному станку компания Gillete стала увеличивать цены и торговые наценки с каждым новым технологическим улучшением своих изделий.

Компания Gillete никогда не беспокоилась, что ее продукция может обесцениться на рынке. Она считала, что мужчина, стремящийся к высокому статусу в обществе, всегда будет покупать образцовый товар. Большинство мужчин относятся к бритью и к своей внешности очень серьезно. Поэтому они не будут экономить, покупая обычные бритвенные принадлежности, а предпочтут потратить немного больше денег на продукцию Gillete, которая позволит им с меньшими усилиями лучше выглядеть после бритья.

Однако быстрый рост продаж одноразовых бритв поставил под сомнение философию Gillete о бритье мужчин. Компания Bic впервые выпустила бритвы в 1975 году в Европе, а годом позже в Канаде. Понимая, что США будут следующими, Gillete в 1976 г. Выпустила на этот рынок свои одноразовые бритвенные станки. Несмотря на эту защитную реакцию, Gillete предполагала, что мужчины будут использовать одноразовые бритвы только в поездках и в подобных обстоятельствах и что доля этого товара на рынке не будет превышать 7%.

Марсель Биш, основатель французской компании Bic, посвятил себя товарам одноразового использования. Биш заработал деньги на разработке известных шариковых ручек. Он придерживается стратегии замены престижных товаров на товары широкого потребления. Его рыночная стратегия проста: максимум удобств, минимум цены.

Стратегия компании Bic в области производства бритвенных принадлежностей очень отличается от стратегии Gillete. Она не изучает процесс бритья.

Битвы между компаниями Bic и Gillete — это не просто борьба за предпочтение тех или других видов бритв. Это борьба против представления о бритье как об одном из наиболее удручающих ежедневных ритуалов. Исследования нью-йоркских психологов показали, что, хотя мужчины жалуются на неудобства, связанные с бритьем, 97% из них не хотели бы использовать крем, чтобы постоянно избавляться от волос на лице. Gillete выпустила однажды новые бритвы для редкой, средней и густой бороды. Но почти никто из мужчин не хотел покупать бритвы для редкой бороды, так как стеснялись признаться публично в слабых «способностях» своей бороды. Типичный мужчина относится к своей бритве как к важному личному инструменту, способу самовыражения, подобно дорогой ручке, зажигалке.

На протяжении 80 лет Компания Gillete в совершенстве познала, как рынок товаров для бритья, так и психологию бритья. ЕЕ продукция составляет 61% рынка, а технология и философия маркетинга управляет целой индустрией. Gillete успешно работала над тем, чтобы придать бритвам знак мужественности, значимости, персонального самовыражения. Попытка производства одноразовых бритв должна стать для Gillete одноразовой.

а) Кто участвует в процессе принятия решения мужчиной о покупке одноразовой бритвы и какова роль разных участников?

 б) Влияют ли эти участники и их роль на принятие решения о покупке многоразового бритвенного станка?

в) Какой тип покупательского поведения представляют мужчины, покупая бритвы?

г) Проследите процесс принятия мужчиной решения о покупке бритвы для бритья. Какие стратегии разработали компании Gillete и Bic для влияния на этот процесс?

д) Как объяснить переменный успех компании Bic в конкуренции с Gillete на рынке одноразовых ручек, зажигалок и бритв? Как вы думаете, почему духи Bic потерпели неудачу?

е) Какую маркетинговую политику должна выбрать компания Gillete, чтобы мужчины перешли от одноразовых бритв к многоразовым станкам? Как на ваши рекомендации будут влиять процессы принятия потребителями решений о приобретении новых товаров?

Вы работаете маркетологом на машиностроительном предприятии средней производительности. Руководитель предлагает Вам выбрать для распространения информации о продукции предприятия рекламные средства. Разработайте план мероприятий рекламной кампании для решения этой задачи. 

Рассчитать коэффициент обновления ассортимента, если за текущий год ассортимент расширился на 300 позиций и составил 9800 наименований. 

В таблице 14 представлена информация о состоянии потребительских сегментов ООО «СпецСтрой», предприятия строительной сферы.

Таблица 14 - Анализ потребительских сегментов ООО «СпецСтрой»

1. Определить структуру и динамику изменения потребительских сегментов ООО «СпецСтрой».

2. Обосновать выбор маркетинговых инструментов, направленных удержание и развитие потребительских сегментов ООО «СпецСтрой».

В чем могут выражаться потребительская ценность, ожидания (осознанные и неосознанные), качество и удовлетворенность покупателей товара, производимого предприятием «Сарделька»?