База задач по менеджменту

Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая социальная инфраструктура, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д. 

Последняя реконструкция была проведена в 1988-1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. чел., а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций. 

Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое выбирает членов правления, а правление назначает генерального директора. В состав дирекции «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение – ткачество – окраска и отделка. 

В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации. Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором А.В. Зеленовым. 

Иван Алексеевич – ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович – недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом. 

Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда – все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения». 

Положение в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность – одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, отразившиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину. 

Спад массового спроса характеризуется тем, что население стало больше тратить на питание, чем прежде, и значительно меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г. 

Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 – 90% мирового уровня. 

После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров – 22,4% уровня соответствующего периода 1991 г. 

Рыночная позиция компании «Текстиль-1». 

Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества. 

Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли – обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала. 

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками. 

Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческосбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единственными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей – менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей. 

С 1992 г. возникли новые потребители – американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке компания «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков. 

Руководство «Текстиль-1» сформулировало следующие четыре важнейших конкурентных преимущества. 

Низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц. 

Высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла; высокий образовательный уровень рабочей силы. В компании «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих – среднетехническое образование. 

Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования. 

Высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз – для Индии. Руководство объективно оценивает конкурентные преимущества ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно: 

- дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам; 

- качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. 

Например, компания «Текстиль-1» не смогла принять несколько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей. В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом: 

80% тканей поставлялись четырем американским фирмам; 

10% тканей забирала одна немецкая фирма; 

10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие. 

Рыночное положение, по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике «Имени 8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке – квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды. 

Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются – это уже не наше дело». 

Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки – это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 долл., а розничная цена – 89, 95 долл. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%». 

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой – поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее». 

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. – затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3, 4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию». 

Финансовое положение фирмы, по мнению руководства. 

Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас – 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов – политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100 % предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3 – 1,5 млрд. руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты». 

Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3-4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году». 

Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий. 

Сценарий развития 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда. 

Сценарий развития 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно: 

- создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В его задачу будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство; 

- перестроить систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора; 

- децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Их главной задачей будет анализ издержек и разработка мер по их снижению. 

Сценарий развития 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе Совета директоров, но и в составе Правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений. 

Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании. 

ОАО «Текстиль-1» в 2001 г. Прошло более шести лет. Из разговора с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества (ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального – И.А. Васильева: 

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось? 

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача – удержать свой рынок. 

Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства – сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например, капрон. Так что в импортных тканях – 10 – 20% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» – обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» - «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак. 

Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц – и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились – «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке. 

Ну, и в-третьих, для того, чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих». 

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. – почти на 14%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993–1994 гг., уже не удастся никому».

1. В предложенной ситуации идентифицировать риски, используя одну из классификаций, предложенных в курсе лекций. 

2. По идентифицированным рискам проекта построить матрицу рисков в соответствии со стандартом FERMA. 

3. Предложить методы по воздействию на риски, находящиеся выше границы толерантности в матрице рисков. 

Провести SWOT-анализ и стратегия развития компании. ПАО «Аэрофлот».

Следующая информация по сопоставимому участку земли с улучшениями, проданному за 50 тыс. руб., была получена в результате проведения исследований, включая анализ рынка, опрос брокеров, оценщиков и пр.

Сколько будет стоить объект оценки?

Разместите в необходимом порядке корректировки и определите рыночную стоимость участка земли, если имеется следующая информация по сопоставимому участку:

Изменяя эмоциональную окраску слов, вы сможете контролировать свои эмоции в деловом взаимодействии. Кроме того, вы поможете и вашему партнеру быть более стрессоустойчивым и эмоционально сдержанным. Научитесь заменять «разрушительные» слова на более «спокойные» выражения:

Замените категоричные утверждения на более мягкие высказывания.

Раскройте тему: Преодоление  сопротивления как  фактор  эффективной  реализации  организационных   изменений 

Небольшая химическая фирма выпускает дорогой промышленный растворитель, который быстро портится. Поэтому запасы данной продукции нельзя держать больше, чем один месяц. Объемы выпуска продукции  планируются в начале каждого месяца, и под эти планы закупается необходимое сырье. К сожалению, спрос на данный вид растворителя очень сильно колеблется от месяца к месяцу, и если спрос превышает запланированный выпуск, то происходит потеря доходов, так как спрос должен быть удовлетворен сразу же. Если же, наоборот, произведено больше, чем нужно в данном месяце, предложение избыточно, снижается стоимость. Продажная цена – 244 руб. за 1 т., переменные производственные расходы – 1500 руб. за 1 т.

Анализируя спрос за последние несколько месяцев, менеджер по сбыту установил, что спрос колеблется между 10 и 20 т в месяц. Для того чтобы упростить анализ спроса, он подразделил его на три типа – «низкий» (10т), «средний» (15т) и «высокий» (20т) с соответствующими вероятностями 0,3; 0,6; 0,1.

Учитывая уровень спроса необходимо составить «дерево решений», охватывающее все возможности, открывающиеся перед компанией, а также их исходы.

Какой объем производства можно было бы посоветовать компании (при неименном уровне спроса), чтобы максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома вашего руководителя и без совещания с вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке вашей продукции совершенно новому потребителю, так как вам была предложена выгодная цена на продукцию. Но ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб.

В чем ваша ошибка и как вы построите свое объяснение с руководителем?

Составьте план проведения контроля.

1. Внедрение в организации процессного подхода означает: 
1.  Описание наиболее важных бизнес-процессов организации.
2.  Внедрение ISO 9001:2000.
3.  Критерии внедрения процессного подхода являются субъективными.
4.  Оптимизацию ряда бизнес-процессов.

2. При внедрении процессного подхода: 
1.  Должны быть выделены процессы по ISO 9001:2000
2.  Должны быть выделены процессы, создающие ценность
3.  Построена система процессов, охватывающая деятельность всей организации
4.  Должны быть выделены важнейшие «сквозные» бизнес-процессы

3. Можно считать, что в организации внедрен процессный подход, если:
1.  Описаны бизнес-процессы, требуемые ISO 9001:2000
2.  Описаны "сквозные" бизнес-процессы
3.  Созданы положения о подразделениях
4.  Бизнес-процессы регламентированы (на требуемом уровне детализации) и увязаны по входам и выходам

4. При внедрении процессного подхода для целей управления:
1.  Должна быть создана система показателей для управления бизнес-процессами по всей системе процессов
2.  Должны быть определены KPI для сквозных бизнес-процессов
3.  Должны быть установлены цели развития организации в целом

5. При внедрении процессного подхода, для целей управления должны быть:
1.  Разработаны должностные инструкции руководителей.
2.  Разработаны и внедрены регламенты деятельности руководителей всех уровней по непрерывному улучшению процессов на основе цикла PDCA.
3.  Разработаны KPI по каждому процессу.
4.  Созданы формы управленческой отчетности по всем бизнес-процессам.

6. При внедрении процессного подхода действует следующая система мотивации:
1.  Владельцы процессов депремируются в случае снижения эффективности процессов.
2.  Владельцы процессов депремируются в случае невыполнения плана по результативности бизнес-процесса.
3.  Разработана системы премирования руководителей и сотрудников подразделений наоснове KPI.
4.  Разработана и внедрена мотивации владельцев процессов в зависимости от улучшения показателей процессов, основанная на анализе экономического эффекта от улучшения.
5. Владельцы процессов премируются в случае повышения эффективности процессов. 

7. Внедрение процессного подхода предполагает, что:
1.  Определены границы сквозных процессов.
2.  Назначены владельцы процессов.
3.  Установлены правила взаимодействия владельцев процессов и руководителей структурных подразделений.
4.  Зоны владельцев процессов четко определены, взаимодействие процессов согласовано на межфункциональном уровне.

8. Ошибкой при внедрении процессного подхода является то, что:
1.  Выделено недостаточно много времени для детального описания всех бизнес- процессов.
2.  Вместо нотации IDEF0 используют ARIS eEPC.
3.  Программное обеспечение для описания бизнес -процессов используется неэффективно.
4.  При описании бизнес-процессов не рассматриваются контуры управления ими.

9. Сложность внедрения процессного подхода к управлению заключается в том, что:
1.  Руководители считают, что сотрудники оказывают сопротивление изменениям.
2.  Руководители верхнего уровня ставят слишком сложные задачи подчиненным.
3.  Менеджмент верхнего уровня не участвует в разработке и внедрении.
4.  Руководители не имеют поддержки персонала.

10. Важнейшим условием внедрения процессного подхода является:
1.  Наличие в организации квалифицированных сотрудников, обладающих методиками моделирования бизнес-процессов.
2.  Наличие внешних консультантов.
3.  Готовность учредителей и руководителей к принципиальным изменениям системы управления.
4.  Детальное описание бизнес-процессов в графической форме.

11. Внедрять процессный подход в организации должны:
1.  Внешний консультант.
2.  Менеджер по качеству, внедряющий ISO 9001:2000.
3.  Руководители организации, в первую очередь - Генеральный директор.
4.  Отдельная рабочая группа, ответственная за описание бизнес-процессов.

12. Для реального изменения деятельности организации на принципах процессного подхода требуется:
1.  Наличие методики описания бизнес-процессов.
2.  Понимание руководителями организации идей процессного подхода и практических методов его внедрения.
3.  Наличие сертификата по ISO 9001:2000.
4.  Наличие инструмента моделирования бизнес-процессов, например ARIS.

13. Бизнес-процесс это:
1.  Преобразование входов в выходы.
2.  Цепочка работ, последовательно выполняемых сотрудниками организации.
3.  Цепочка создания ценности.
4. Совокупность функций различных взаимодействующих отделов, представленная в виде графической схемы.
5. Деятельность, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

14. Бизнес-процесс отличается от процесса тем, что:
1.  Бизнес-процесс проходит через всю организацию, а процесс – нет.
2.  По бизнес-процессу существует отчетность, а по процессу – нет.
3.  Бизнес-процесс создает ценность, а процесс - нет
4. Детализацией. Могут применяться различные наименования для процессов разного уровня.
5.  Понятия эквивалентны.

15. Входы бизнес-процесса это:
1.  Информация (документы) и материальные объекты
2.  Сырье и материалы
3.  Регламентирующие процесс документы
4.  Распоряжения руководителя

16. Выходы бизнес-процесса это:
1.  Отчетные документы.
2.  Брак.
3.  Результат выполнения бизнес-процесса -информация (документы) и материальные объекты.
4.  Готовые изделия.

17. Ресурсы бизнес-процесса это:
1.  Персонал.
2.  Финансовые средства.
3.  Здания и сооружения.
4.  Оборудование, персонал, инфраструктура, среда, программное обеспечение, используемые для выполнения процесса.

18. Владелец бизнес-процесса это:
1.  Сотрудник, отвечающий за бизнес-процесс
2.  Должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса
3.  Коллегиальный орган управления процессом
4. Молодой, творческий, инициативный сотрудник, отвечающий за результат процесса
5.  Подразделение, в котором преимущественно выполняется процесс

19. Показатели бизнес-процесса это:
1.  KPI бизнес-процесса.
2.  Стоимостные показатели бизнес-процесса.
3.  Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по определенной методике и характеризующие результативность и эффективность выполнения бизнес-процесса.
4.  Цели выполнения процесса.

20. Показатели продукта бизнес-процесса это:
1.  Функциональные характеристики продукта
2.  Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по определенной методике и характеризующие продукт процесса
3.  Цена продукта и время его производства
4.  Типы дефектов по продукту

21. Показатели удовлетворенности клиента бизнес-процесса это:
1.  Величина затрат на устранение дефектов продукции, выявленных клиентом.
2.  Процент рекламаций.
3.  Темп роста объемов продаж по одному клиенту.
4.  Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по определенной методике и характеризующие степень удовлетворенности клиента продуктом процесса.

22. Матрица ответственности бизнес-процесса это:
1.  Документ, определяющий состав участников процесса.
2.  Таблица, описывающая ответственность участников процесса за выполнение частей процесса.
3.  Список участников процесса с указанием ответственных.
4.  Таблица, содержащая перечень функций процесса.

23. Регламент бизнес-процесса это:
1.  Документ, определяющий технологию выполнения бизнес-процесса
2.   Документ, определяющий требования к результатам, порядку управления и выполнения, ресурсам и входам процесса
3.  Список всех операций процесса
4.  Графическая схема бизнес-процесса

24. Сквозной или межфункциональный бизнес-процесс это:
1.  Цепочка работ от входа до выхода из организации
2.  Совокупность различных видов деятельности, выполняемых в различных подразделениях, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиентов организации
3.  Совокупность функций различных отделов организации, выделенная по определенному признаку
4.  Технология изготовления продукта

25. Система бизнес-процессов организации должна охватывать:
1.  Основные процессы, создающие ценность для клиента.
2.  Всю деятельность организации.
3.  3-5 важнейших сквозных процессов организации.
4.   Все процессы, требуемые по ISO 9001:2000.

26. Система бизнес-процессов состоит из:
1.  Функций подразделений.
2.  Процессов администрирования и управления.
3.  Взаимодействующих процессов, увязанных в систему.
4.  Бизнес-процессов, процессов, процедур, функций, работ, операций.

27. Основные бизнес-процессы это:
1.  Процессы, наиболее важные для организации.
2.  Процессы, связанные с материальным производством.
3.  Процессы, участвующие в создании ценности для клиентов организации.
4.  Процессы верхнего уровня.

28. Вспомогательные бизнес-процессы это:
1.  Процессы, не связанные с материальным производством.
2.  Процессы, обеспечивающие основные процессы ресурсами.
3.   Процессы, второстепенные по значимости.
4.  Процессы администрирования.

29. За каждый бизнес-процесс в системе процессов организации:
1.  Может отвечать несколько руководителей.
2.  Отвечает неформальный лидер команды процесса.
3.  Может никто не отвечать, но важно, чтобы руководство организации получало информацию о ходе и результатах процесса.
4.  Должен отвечать один владелец процесса.

30. Создание системы бизнес-процессов организации предполагает:
1.  Описание процессов на рабочих местах с последующим укрупнением до уровня подразделений.
2.  Определение полномочий владельцев процессов.
3.  Четкое определение границ процессов и зон ответственности руководителей.
4. Создание перечня процессов, границы можно установить позже.

31. Система бизнес-процессов организации может создаваться на основе:
1.  На основе требований ISO 9001:2000.
2.  На основе анализа цепочек создания ценности.
3.  На основе списка процессов американской Бенчмаркинговой палаты.
4.  На основе выделения процессов существующих структурных подразделений.

32. Основными критериями выделения бизнес-процессов при анализе деятельности подразделений являются:
1.  Выходы (результаты) процесса, технология процесса, ресурсы процесса.
2.  Существующие положения о подразделениях.
3.  Мнения специалистов подразделения, выполняющих оперативную работу по процессу.
4.  Мнение руководителя структурного подразделения.

33. В одном структурном подразделении можно выделить:
1.  Несколько бизнес-процессов уровня подразделения (не более 7).
2.  Неограниченное количество процессов.
3.  Один бизнес-процесс, совпадающий с границами этого структурного подразделения.
4.  Административные и основные процессы.

34. Для каждого бизнес-процесса в сети процессов организации должны быть:
1.  Определены формы отчетности по процессу.
2.  Определены клиенты процесса.
3.  Определены выходы/клиенты, входы/поставщики, технология выполнения, ресурсы, порядок управления процессом.
4.  Определены моменты начала и завершения процесса.

35. При построении системы бизнес-процессов организации:
1.  Организационная структура может быть перестроена на основе перераспределения зон ответственности руководителей с учетом системы процессов.
2.  Нужно жестко привязывать систему процессов к структуре.
3.  Не нужно обращать внимания на существующую организационную структуру.
4. Существующая организационная структура должна учитываться при разработке структуры процессов. В дальнейшем она может быть изменена.

36. Построение системы бизнес-процессов организации целесообразно начинать с:
1.  Детального описания деятельности на нижнем уровне.
2.  Определения и классификации функций, выполняемых в структурных подразделениях.
3.  Покупки программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов и разработки «Соглашения по моделированию».
4.  Анализа организации «сверху» при помощи схемы цепочки создания ценности.

37. Что значит описать бизнес-процесс?
1.  Составить таблицу операций процесса
2.  В положении о подразделении указать перечень функций процесса
3.  Описать входы/выходы, технологию, ресурсы и порядок управления процессом
4.  Разработать графическую схему выполнения процесса

38. Как описывать бизнес-процессы?
1.  Составить перечень функций, входящих в каждый сквозной процесс.
2.  Начиная описание с процессов верхнего уровня, а затем осуществляя детализацию до заданного уровня («сверху-вниз»).
3.  Путем составления перечня функций, выполняемых во всех подразделениях.
4.  С нижнего уровня - работ, выполняемых отдельными исполнителями («снизу-вверх»).

39. Методика описания бизнес-процессов создается для:
1.  Стандартизации работы по описанию процессов организации.
2.  Обеспечения применения научного подхода к моделированию процессов.
3.  Для эффективного решения задачи регламентации бизнес-процессов.
4.  Для отчета перед вышестоящим руководством.

40. Методика описания бизнес-процессов должна основываться на:
1.  Рекомендациях внешних консультантов.
2.  Существующих формах положений о подразделениях.
3.  Существующих стандартах описания бизнес-процессов (IDEF0, IDEF3, нотации ARISи др.).
4.  Четких правилах, установленных внутри организации.

41. Методика описания бизнес-процессов должна включать:
1.  Требования к структуре и формам представления информации о ходе и результатах процесса, порядок описания процесса.
2.  Базовые требования стандартов моделирования, например IDEF0.
3.  Перечень всех процессов организации.
4.  Детальное описание всех нюансов моделирования бизнес-процессов при помощи нотаций.

42. Методика описания бизнес-процессов должна быть оформлена в виде:
1.  Рекомендаций общего характера.
2.  Шаблона, по которому каждый владелец процесса сможет описать свой процесс в соответствии с установленными требованиями.
3.  Документа, содержащего подробное описание методик управления проектом, сбора информации, описания процесса и т. д.
4.  Ничего оформлять не нужно - уже есть стандарт ISO 9001:2000, где все требования указаны.

43. Описание бизнес-процессов в организации должно осуществляться:
1.  Отдельным, специально выделенным подразделением небольшой численности.
2.  Внешними консультантами.
3.  Рабочей группой организации.
4. Рабочими группами по каждому процессу, работающими под управлением владельцев процессов и описывающими процесс при помощи шаблона.
5.  Менеджером по качеству и его сотрудниками.

44. Разумным сроком описания бизнес-процессов организации является:
1.  2-3 года.
2.  3-4 недели.
3.  3-6 месяцев.
4.  Период, установленный руководителем организации.

45. Описание бизнес-процессов необходимо для:
1.  Последующей регламентации процессов, анализа и реорганизации, управления процессами.
2.  Убеждения руководства организации в необходимости приобретения ERP-системы.
3.  Проведения реинжиниринга по Хаммеру и Чампи.
4.  Реструктуризации бизнеса.

46. За описание и регламентацию бизнес-процессов организации отвечает:
1.  Менеджер по качеству.
2.  Участники рабочей группы.
3.  Первое лицо организации (Генеральный директор).
4.  Руководитель проекта внедрения процессного подхода.

47. При описании бизнес-процессов взаимодействие между подразделениями налаживается за счет:
1.  Согласования процессов по входам-выходам и ресурсам.
2.  Проведения совещаний рабочих групп по процессам.
3.  Разработки системы отчетности по процессам.
4.  Указания ответственности владельцев процессов.

48. При описании бизнес-процессов нужно добиваться:
1.  100%-ого соответствия реальной деятельности до самого детального уровня рассмотрения.
2.  Удовлетворения вышестоящего руководителя.
3.  Заданного уровня подробности и достоверности описания.
4.  Полного соответствия требуемой форме шаблона регламента процесса и за-данной детальности описания.

49. Система непрерывного улучшения бизнес-процессов должна быть построена на основе:
1.  Детальной отчетности владельцев процессов по затратам на процесс (бюджетирование по процессу).
2.  Методики BSC Нортона и Каплана.
3.  Цикла PDCA по управлению процессом.
4.  Управления по целям (MBO).

50. Смысл цикла PDCA состоит в:
1.  В выявлении и наказании виновников ошибок, допущенных при выполнения процесса.
2.  Создании жесткой исполнительской дисциплины и страха у сотрудников допустить нарушения регламентов.
3.  Определении целей по улучшению процесса и жестком контроле их достижения со стороны высшего менеджмента организации.
4. Управлении процессом на основе фактов путем выявления причин отклонений от нормального хода процесса, разработки и выполнения мероприятий по их устранению.
5.  Непрерывном улучшении бизнес-процесса.

51. Цикл PDCA непрерывного улучшения бизнес-процесса должен быть реализован за счет:
1.  Организации и проведения дней качества.
2.  Приказов и распоряжений руководителей компании.
3.  Лозунгов, помещенных на наиболее видных местах офиса организации и призывающих повышать эффективность и качество процессов.
4.  Регламентации деятельности руководителей (владельцев процессов) по управлению процессами, системы аудита процессов, системы мотивации руководителей от улучшения показателей процессов, за счет лидерства руководства.

52. Для управления бизнес-процессом необходимы:
1.  Показатели результативности и эффективности процессов.
2.  KPI процесса.
3.  Показатели времени выполнения процесса.
4.  Показатели затрат на процесс.

53. Результативность бизнес-процесса это:
1.  Среднее время выполнения процесса.
2.  Отношение фактического результата выполнения процесса к запланированному.
3.  Производительность процесса.
4.  Соответствие результатов деятельности процесса целям организации.

54. Эффективность бизнес-процесса это:
1.  Отношение фактического результата выполнения процесса к затраченным на его получение ресурсам.
2.  Сумма затрат на качество, отнесенная к общим затратам на выполнение процесса.
3.  Процент дефектов продукции.
4.  Себестоимость единицы изделия.

55. Комплексная система показателей для управления каждым бизнес-процессом должна включать:
1.  Показатели процесса, показатели продукта процесса, показатели удовлетворенности клиентов процесса.
2.  Показатели процента дефектов.
3.  Показатели, требуемые ISO 9001:2000.
4.  Показатели затрат на процесс и времени выполнения процесса.

56. Показатели процесса должны включать следующие виды показателей:
1.  Стоимостные, временные и технические показатели.
2.  Показатели качества.
3.  Показатели достижения стратегических целей компании.
4.  Другие показатели.

57. Нормальное значение показателя бизнес-процесса это:
1.  Количественная величина, установленная документально в качестве планового значения (норматива) показателя на заданный период.
2.  Значение показателя, не отличающееся более чем на 5% от планового значения.
3.  Среднее значение показателя за определенный период.

58. Допустимое отклонение показателя бизнес-процесса это:
1.  Отклонение на величину не более 5% от нормативного значения показателя.
2.  Отклонение, ущерб от которого невелик.
3.  Отклонение, при котором не нужно докладывать владельцу процесса.
4.  Количественная величина, установленная документально и представляющая собой плановое (нормативное) значение отклонения показателя от нормального значения.

59. В случае выхода значения показателя бизнес-процесса за допустимые пределы владелец процесса должен:
1.  Зафиксировать отклонение и ждать, как дальше будет меняться состояние процесса.
2.  Увеличить допустимые пределы и обосновать это увеличение перед вышестоящим руководством.
3.  Немедленно уведомить вышестоящего руководителя.
4.  Зафиксировать отклонение, оценить возможный ущерб, выявить причину отклонения и разработать корректирующие мероприятия.

60. Корректирующее мероприятие это:
1.  Деятельность по приведению процесса в нормальное состояние.
2.  Депремирование сотрудников, выполняющих процесс.
3.  Административные меры репрессивного характера по отношению к исполнителям процесса.
4.  Изменение плановых показателей процесса. 

Представьте себя на месте управляющего среднего ранга, которому делегированы значительные полномочия. Проанализируйте представленные ниже вопросы, дополните их или вычеркните излишние. Объясните свое решение.

Необходимые вопросы для подчиненного, которому делегированы полномочия:

1. о вхождении расходов по выполнению работы в бюджет и необходимом размере;

2. об осуществимости работ с возможной демонстрацией этой осуществимости;

3. об отличиях от прошлого опыта выполнения подобных работ, если он был неудачен, об учете прошлого опыта;

4. о преодолении сопротивления консерваторов по поводу радикальности работ (необходимо убедить их, что идея не вызовет немедленных радикальных изменений и подготовить постепенную программу реализации решений, если это возможно);

5. об отсутствии времени на выполнение работ у непосредственных исполнителей (это возражение часто выдвигается с целью освободиться от очередного поручения): необходимо убедить всех в возможности экономии времени с помощью данной идеи;

6. об излишней стоимости реализации идеи - следует обратить внимание не на цену, а на ценность полученного результата, но при условии, что сумма действительно не является астрономической;

7. о нецелесообразности выполнения работы с точки зрения сотрудников - надо заранее заручиться их поддержкой, привлекая их к планированию и разработке идеи;

8.       о разрушительном воздействии данного проекта на организацию как систему - если идея имеет ценность, то это возражение не сработает, так как инертная организация все равно нуждается в разрушении;

9. о возражениях профсоюза или других формальных и не¬ формальных организаций – если предложение затрагивает трудовые отношения, то прорабатывать эти моменты следует заранее, если нет — мягко укажите на необоснованность возражений; 

10. о боязни новизны и перемен – стоит указать на необходимость прогресса на примере успевающих конкурентов, смягчить трудности и подчеркнуть выгоды;

11.     о чрезмерно прогрессивной идее – если это не завуалированный отказ, то перечислите все последствия промедления и радости движения в хвосте других фирм;

12.     об изоляционизме (отказе работать над вопросом под тем предлогом, что он не относится к компетенции и обязанностям данных работников) – следует указать на единство фирмы, если дело касается ее в целом; и на неразумность отказа в помощи и сотрудничестве в перспективе, когда помощь может понадобиться отказавшему. Изоляционизм часто проявляется в отвержении идей, поступивших извне фирмы, что предполагает тактичное убеждение сомневающихся в необходимости реализации идеи; 

13.     о нежелании (неготовности) к выполнению работы – возражение лентяев и нерешительных людей, лучше не акцентировать на нем внимание;

14.     о неспособности людей старшего возраста воспринять новшества – распространенное заблуждение, так как старые работники лучше всех остальных понимают, что от их усердия и готовности к новому зависит их работа в данной фирме, что, в сочетании с опытом, дает идеальную почву для реализации новых проектов;

15.     о возможных отказах работать – необходимо знать заранее;

16.     о ненужности идеи при наличии старых методов;

17.     о необходимости отсрочки выполнения - покажите последствия отсрочки, иначе идея будет похоронена;

18.     об опыте других при решении этой проблемы - расскажите то, что знаете;

19.     о противоречии решения стратегии фирмы - если идея хороша, значит надо изменить стратегию.

Навыки  управления по основным функциям менеджмента

Существуют основные навыки управления, наличие которых необходимо для эффективного выполнения семи основных функций менеджмента. Ознакомьтесь с краткими характеристиками навыков и определите, для осуществления каких функций необходимо иметь указанные навыки. Для этого в последней графе табл. 2 укажите, для эффективного выполнения какой/каких функции/функций менеджмента необходимо иметь указанный навык.

Таблица 2

Краткая характеристика навыков управления

1.  Приобретение власти необходимо, т.к. позволяет менеджеру распоряжаться определенными ресурсами, делает менеджера менее зависимым от окружающих людей и обстоятельств, а окружающие все больше начинают зависеть от него. Власть – это способность руководителя влиять на рабочие действия или решения сотрудников. Существует пять типов власти: законная, экспертная, основанная на вознаграждениях, власть примера и власть, основанная на принуждении.

2.  Активное слушание – процесс осознанного восприятия человеком услышанного и предполагает умение внимательно относиться к сказанному, интерпретировать и запоминать высказанное другими, умение добираться до сути мнения говорящего и понимать, что именно хотел выразить собеседник.

3.  Составление бюджетов – планов распределения ресурсов компании по определенным видам деятельности в цифровом выражении. Как один из основных инструментов планирования бюджеты указывают, какие виды деятельности наиболее важны, какое количество ресурсов нужно выделить для каждого из них. Однако, бюджеты используются не только на этапе планирования, но и на этапе контроля работы компании, так как обеспечивают менеджеров количественными нормами и стандартами для измерения и сравнения фактических показателей расходования ресурсов.

4.  Выбор эффективного стиля руководства – эффективный руководитель должен обладать опытом и квалификацией, необходимыми для того, чтобы оказывать помощь управляемым им группам и обеспечивать их высокую продуктивность на всех этапах развития. Стиля руководства, который был бы одинаково эффективен в любых ситуациях, не существует. При выборе самого эффективного стиля должны учитываться различные ситуативные факторы: личные характеристики подчиненных, этап развития группы, структура задачи, распределение властных полномочий в группе, взаимоотношения членов группы с ее руководителем, состав рабочей группы, организационная культура и национальные особенности людей, входящих в группу.

5.  Инструктирование – эффективный менеджер все больше и больше должен быть не начальником, а тренером или инструктором. Так же, как игроки от тренера, подчиненные ожидают от него рекомендаций, инструкций, советов и поддержки, способных помочь им улучшить результаты их трудовой деятельности.

6.  Создание эффективных команд – эффективная команда отличается от простого объединения людей, прежде всего, тем, что ее члены преданы общей цели, имеют набор конкретных задач и несут совместную ответственность за общие итоги их работы, нацелены на высокие показатели производительности труда.

7.  Делегирование полномочий – представляет собой переуступку другому человеку полномочий, связанных с выполнением определенных обязанностей, за счет чего подчиненный получает возможность самостоятельно принимать решения. Основная задача управленческого персонала заключается в том, чтобы обеспечивать выполнение тех или иных задач, управляя другими людьми. Поскольку время и знания любого менеджера ограничены, эффективный менеджер должен уметь передавать ряд своих полномочий другим.

8.  Проектирование мотивирующих рабочих зданий – созданные менеджером рабочие места должны оказывать на работников мотивирующие воздействия, способствовали повышению эффективности труда. Основой для разработки мотивирующих рабочих заданий может стать модель характеристик рабочего задания, включающая в себя пять основных элементов: разнообразие навыков, целостность и значимость задачи, автономия и обратная связь.

9.  Формирование атмосферы доверия – современные менеджеры должны стремиться активно развивать доверительные отношения в пределах своих рабочих групп, так как доверие играет важнейшую роль в отношении менеджера и с его подчиненными.

10.  Использование дисциплинарных мер. Если результаты работы служащего постоянно не соответствуют предъявляемым требованиям либо он регулярно игнорирует нормы, стандарты и правила, принятые в организации, менеджеру, по всей вероятности, придется воспользоваться таким способом контроля над поведением, как применение дисциплинарных мер – действий, позволяющих управленческому персоналу обеспечивать выполнение норм, правил и стандартов организации. Чаще всего менеджерам приходиться сталкиваться с проблемой посещаемости (прогулы, опоздания, злоупотребления больничными), поведением на рабочем месте (отказ выполнять рабочие задания, невыполнение заданий, отказ использовать средства безопасности, злоупотребления алкоголем или наркотиками) и непорядочность (воровство, ложь).

11.  Проведение собеседований (интервью) – представляет собой практически универсальный инструмент отбора служащих. Собеседования действительно могут быть действенным и надежным инструментом отбора, однако для этого их нужно тщательно структурировать и должным образом систематизировать.

12 Менеджмент в условиях непринятия перемен. Управленческий персонал играет важнейшую роль в организационных изменениях – он служит организатором преобразований. Нередко, однако, менеджеры сталкиваются с тем, что служащие не приемлют перемен и сопротивляются их внедрению, поскольку они способствуют возникновению состояния неопределенности и неуверенности или нарушают статус-кво организации.

13.  Наставничество – важнейший управленческий навык, который следует развивать. Наставник – это член организации, как правило, проработавший в ней много лет, опытный работник, занимающий должность более высокого уровня, который опекает или поддерживает другого служащего (протеже), обычно находящего на более низкой ступени иерархической лестницы. Наставник учит, направляет и делится опытом. В некоторых организациях существуют официальные программы наставничества, но даже если в вашей компании они не реализуются, наставничество считается.

14.  Ведение переговоров. Переговоры представляют собой процесс заключения сделки, в ходе которого две или несколько сторон, имеющие различные стремления и интересы, должны принять удовлетворяющие все стороны решения и прийти к соглашению.

15.  Обеспечение обратной связи. Точная и оперативная обратная связь имеет огромное значение для эффективной работы менеджеров, независимо от того, какой характер она носит – негативный или позитивный.

16.  Понимание организационной культуры. Способность правильно оценить культуру другой организации может стать весомым преимуществом в деловых контактах с многочисленными организациями (продажа и приобретение продукции или услуг, переговоры о заключении контрактов, организация совместных предприятий или просто общение с людьми, ответственными за конкретные решения в разных компаниях).

17.  Изучение внешней среды – предвидение и понимание перемен, происходящих во внешней среде, – это очень важный навык, необходимый любому менеджеру. Информация, которую управленческий персонал получает благодаря исследованию внешней среды, может с выгодой использоваться в процессе принятия решений и организации деятельности компании. Менеджеры на всех уровнях управления должны знать методы изучения внешней среды для получения важной информации и понимания общих тенденций ее развития.

18.  Постановка целей. Служащие должны четко понимать, в чем заключается цель их деятельности, и управленческий персонал обязан обеспечить это понимание. Кроме того, менеджеры несут ответственность за контроль за процессом достижения конечных намеченных целей, помогая подчиненным определять рабочие цели и задачи. Таким образом, постановка целей представляет собой очень ценный управленческий навык, который следует развивать каждому менеджеру.

19.  Творческий подход к решению проблем. В мировой деловой среде, в которой перемены происходят чрезвычайно часто и бурно, практически все организации испытывают огромный недостаток в творческих личностях. Уникальность и разнообразие проблем, с которыми сталкиваются современные менеджеры, требуют от них умения подходить к решению проблем с творческой точки зрения. Творчество – основа разума. Всем людям необходимо стремиться к расширению своих умственных способностей, в частности стараться открыть свой разум для новых идей. Однако, хотя способностью повышать свой творческий потенциал обладает каждый человек, далеко не все стараются его в себе развить.

20.  Использование преимуществ многообразия рабочей силы. Понимание и управление людьми, похожими на вас, – задача, несомненно, непростая; но понимание и управление людьми, которые сильно отличаются от вас самого и от других людей, – это, конечно, намного труднее. Постоянно повышающееся во всем мире многообразие рабочей силы означает, что управленческому персоналу необходимо понять, что не все люди стремятся к одному и тому же и поступают одинаково и, следовательно, управлять ими следует по-разному. Многообразие рабочей силы – это персонал, который более разнороден с точки зрения гендерных, расовых, этнических, возрастных и прочих характеристик. Способность правильно оценить преимущества такой рабочей силы и помогать таким работникам в полной мере реализовать свой потенциал представляет собой навык, все более необходимый современному менеджеру.

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо начать срочно работу.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.
В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

В 1932 г. Была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании: «Техникс» и «Панасоник».

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

- не хитря, будь честным;

- будь хозяином на своем месте;

- не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;

- относитесь с уважением и вниманием к окружающим;

- все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

- с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг;

-не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только один - на общество.

В чем заключается социальная направленность менеджмента?

Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

Продолжите формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита доведя их число до десяти.

Даны характеристики предприятий:

Предприятие А: Небольшое предприятие, осуществляющее выпуск продукции промышленного назначения, использует импортное сырье, которое поставляется тремя поставщиками из двух стран; потребителями являются 10 основных предприятий, расположенных в том же регионе, где и само предприятие. На территории региона также находится три предприятия, производящих аналогичную продукцию но в меньших объемах

Предприятие В: крупное предприятие, имеющее два филиала (В Беларуси и в Казахстане), производит широкий ассортимент полимерной продукции потребительского назначения, которая реализуется в том числе и в указанных странах; предприятие работает на местном сырье, имеет договор с местными учебными заведениями по подготовке рабочих и специалистов необходимых профессий, технологии, которые применяет предприятие, являются экологически вредными

Предприятие С: Предприятие представляет собой швейное производство, работающее по лекалам итальянского модного дома. Предприятие шьет как из тканей отечественного производства, так и из итальянских тканей. Продукция исполняется ограниченными партиями на заказ, реализуется в ряде стран Европы и в России.

Предприятие D – франчайза МакДональдс.

1. Определите, сложность внешней среды каждого предприятия, аргументируйте свой ответ, ранжируйте сложность среды от более сложной – к менее. Что можно порекомендовать предприятиям, чтобы снизить сложность внешней среды.

2. Составьте схему, отражающую классификацию внутренней организационной переменной «Технология». 

3. Составьте таблицу, в которой будут отражены различные характеристики, применяемые при описании внутренней переменной «Люди» и примеры, раскрывающие указанные характеристики. 

4. Приведите примеры организаций и фирм, имеющих сходные или различные организационные структуры.

Раскройте тему: Процессный подход в менеджменте

Объясните, какие принципы управления и в чем нарушены в следующих ситуациях: 

1. к разработке программы технического перевооружения предприятия не были привлечены низовые, рабочие коллективы; 

2. специалисты предприятия часто выполняют те виды работ, которые требуют меньшей квалификации; 

3. в процессе деятельности предприятия нередко принимаются такие решения, в которых основное внимание уделяется задачам, обязанностям, ответственности, причем в сочетании с угрозой применения жестких санкций. Как правило, правам и необходимым для осуществления деятельности средствам в них уделяется мало внимания; 

4. деятельность подразделений предприятия не увязана единым распорядком рабочего дня. 

1. Что служит утверждению истинного авторитета  руководителя?

1. отдельный кабинет;

2. резкие действия и поступки;

3. авторитарность; 

4. сочетание требовательности и демократизма;

5. близость к начальству вышестоящего ведомства.

2. Можно ли заслужить должное уважение в коллективе, принимая всю ответственность на себя за ошибки своих подчиненных?

1. всегда;

2. да, если они допущены из-за того, что вы не акцентировали внимание на возможности их появления.

3. никогда;

4. в случае неразумных решений подчинённых;

5. в случае обстоятельств непреодолимой силы;

3. Что такое обратные связи при  взаимодействии персонала на производстве?

1. воздействие результатов предыдущего действия на последующее течение процесса;

2. реакция только на то, что уже случилось; 

3. всякая попытка заглянуть в будущее;

4. любое управление;

5. всё перечисленное.

4. Что относится к основным функциям управления?
1. целеполагание 

2. организация 

3. регулирование 

4. контроль.  

5. всё перечисленное.

5. Что не входит в конкретные функции управления машиностроительного предприятия?

1. конструкторская подготовка производства;

2. технологическая подготовка производства;

3. обработка подсобных хозяйств;

4. управление ремонтом и наладкой;

5. управление энергохозяйством.

Сформулировать стратегию развития организации на основе результатов SWOT-анализа. 

1) Представить миссию организации.

2) Провести SWOT-анализ компании по всем основным этапам (определение факторов, ранжирование факторов, сопоставление факторов). Представить матрицу SWOT-анализа.

3) На основе ранжирования и сопоставления факторов внутренней и внешней среды сформулировать цели и стратегию развития организации. Определить тип выбранной стратегии, оценить её эффективность.

На примере «Самарского завода Нефтемаш»

Показатели рентабельности фирмы  в 2011 - 2020 гг. (исходные данные)

Спрогнозировать показатель рентабельности  на 2021 год и с какой долей вероятности , используя статистический метод оценки риска , Вы предполагаете его получить.

Частная служба доставки посылок (United Parcel Service, UPS), которую иногда называют Big Brown из-за цвета форменной одежды ее сотрудников и окраски грузовиков, доставляющих грузы, в своей отрасли стала самой крупной компанией мира. Несмотря на забастовку 1997 года, которая нанесла большой ущерб и позволила таким конкурентам, как U.S. Postal Service и FedEx захватить часть бизнеса компании, 300 тысяч ее сотрудников во всем мире доставляют 13 млн. единиц груза ежедневно. Будучи лидером наземной доставки, она быстро справилась со своими конкурентами на развивающемся рынке авиасервиса. Кроме того, с тех пор, как компания вышла в Интернет, ее отдел логистики переживает настоящий бум.

Как UPS стала такой успешной? Большую пользу принесла бюрократическая модель организации. UPS привержена своим правилам и постановлениям. Компания учит водителей грузовиков всем 340 правилам доставки. Например, им говорят, как размещать груз в машине (аккуратно и ровно, подобно кирпичной кладке), как закреплять ремни безопасности (работая левой рукой, одновременно включая зажигание правой), как ходить (быстро, но не бегом) и как носить ключи (надев кольцо на мизинец, а не нашаривая их в кармане. Строго соблюдаются: повседневная коричневая униформа («browns»), черная или коричневая начищенная обувь с нескользящей подошвой, расстегнута только верхняя пуговица рубашки, волосы аккуратно подстрижены, носить бороду, курить в присутствии клиентов запрещено и т.д. И по сей день компания проводит трехминутные проверки внешнего вида своих водителей, как это было заведено основателем компании в начале 1990-х годов. Разработаны правила техники безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. В конце каждого рабочего дня сотрудники должны приводить в порядок свои столы, чтобы быть готовыми к завтрашней работе. Каждый менеджер получает для постоянного пользования экземпляр правил поведения, а также памятки и правила, которыми ежедневно руководствуются сотни подчиненных.

Несмотря на строгие правила, работники довольны компанией, и текучесть кадров в UPS составляет только 10%. К ним хорошо относятся и выплачивают хорошую заработную плату, в компании поддерживается атмосфера равенства и справедливости. Ко всем обращаются по имени. В правилах компании сказано: «Руководитель не должен напоминать другим о своей власти, апеллируя к своей должности.  Подтверждать его положение должны знания, сама работа и способности». Основанием для найма и продвижения служит профессиональная квалификация, а не протекция. Высшие руководители начинали свою карьеру снизу. Например, исполнительный директор Джеймс Келли (James Kelly) начинал по совместительству с работы водителя для срочных доставок в праздничные дни. Принципы равенства, справедливости и заслуженного продвижения укрепляют чувство приверженности компании и веру в нее у всех сотрудников. 

UPS также стала лидером в использовании новых технологий, повышающих надежность и продуктивность работы. Водители используют бортовые компьютерные устройства DIAD (Delivery Information Acquisition Device, сведения о доставках). Они содержат все возможные сведения, начиная с пробега на каждый галлон бензина и кончая информацией о самих грузах и их доставке Новые технологии помогают расширению сервисных возможностей UPS и ее превращению во всемирного распространителя не только грузов, но и знаний и информации. Toп-менеджеры знают, что новые технологии возможно потребуют изменения жестких процедур компании. Однако изменения не будут слишком радикальными. Когда приходиться перевозить более 13 млн. единиц груза ежедневно, девизом работы становятся предсказуемость и стабильность, идет ли речь о первой машине компании марки Т Ford или о новейших технологических достижениях.

Изучив материалы кейса, охарактеризуйте компании, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика компаний

Раскройте тему: Эволюция стратегических школ

Изложите общие сведения об организации - «ПАО «Росгосстрах»

2.1 Полное наименование организации. Краткая история организации 

2.2 Логотип организации 

2.3 Организационно-правовая форма организации 

2.4 Основные продукты или услуги, выпускаемые организацией, их краткая характеристика 

Выберите правильный ответ из предложенных.

С точки зрения теории и практики менеджмента менеджер высшего звена должен, прежде всего, уметь …

- видеть дело через документ и составлять стратегические планы

- вести переговоры и совещания

- грамотно подбирать и обучать кадры

- быть лично успешным и в критических ситуациях брать всю ответственность на себя