База задач по антикризисному управлению

Кейс «Компания ,,PUMA,,»

Франц Кош приехал на работу раньше обычного. Сегодня ему предстояло  провести несколько важных встреч и переговоров относительно сложившейся ситуации в филиале его компании в Объединенных Арабских Эмиратах. 

Франц Кош всего год назад занял пост генерального директора всемирно известной компании «Puma» и ранее не сталкивался с подобными проблемами в филиалах. До своего назначения в 2010 году Кош вплотную работал с экс-главой фирмы Йоханом Зейтцем и другими членами совета директоров. Вместе они разрабатывали план развития компании на ближайшие пять лет, который получил название «Снова в атаку». План предусматривал совершенствование деятельности компании Puma по целому ряду направлений, сотрудничество с новыми известными дизайнерами, модельерами и звездами спорта. И вот такая нелепая история, в которой оказался филиал компании в ОАЭ, могла существенно подорвать репутацию компании в странах Восточно-Азиатского региона и нарушить планы развития копании. 

В офисе Франца Коша уже ждал факс из ОАЭ со статей, озаглавленной «Оскорбительная выходка ,,Puma,,». В статье недвусмысленно было написано, что граждане ОАЭ считают оскорбительным носить обувь данной компании, использовавшей цвета национального флага ОАЭ на линии кроссовок, поскольку получается, что человек будет наступать на национальный флаг. В довершение всего, газета разместила фотографию этих кроссовок на передовице. 

Газета призывала граждан страны к демонстрации против «Puma» на следующий день. Франц Кош вполне осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в этой взрывоопасной ситуации.

Компания «Puma»

«Puma» вышла на рынок спортивной обуви и одежды в 1948 году, на сегодняшний день она является одним из крупнейших в мире производителей спортивной одежды, обуви и аксессуаров. Компания экипирует национальные футбольные команды Австрии, Украины, Болгарии, Чехии, Египта, Израиля, Латвии, Молдавии, Польши.

Все началось в 1924 году в небольшом баварском городке Герцогенаурах, где была основана членами семьи Дасслер фирма под названием «Обувная фабрика братьев Дасслер» («Gebruder Dassler Schuhfabrik»). В семье было два брата –Адольф и Рудольф. Первый занимался организацией производства и созданием новых моделей и видов обуви, а на плечах второго лежала задача по сбыту этой продукции. К 1925 году фирма возросла до таких масштабов, что Адольф решает реализовать свою давнюю мечту. Как заядлый игрок в футбол, он придумывает и сшивает футбольные бутсы с металлическими шипами, которые выковал для него местный кузнец. Так появилась первая шипованная обувь, впоследствии ставшая довольно популярной. Производство возрастает до такой степени что уже не помещается во дворе, прилежащем к дому семьи. Поэтому в 1927 году арендуется целое здание для фабрики. Штат уже насчитывает 25 сотрудников, а в день производится 100 пар обуви. Позже это здание выкупается семьей Дасслеров, и они переезжают жить в неподалеку стоящий от фабрики маленький домик.

Спустя год некоторые спортсмены впервые выступили в обуви «Дасслер» на олимпиаде, которая проходила в Амстердаме. И уже в 1932 году в Лос-Анджелесе немцем Артуром Йонатом, обутым в обувь от братьев, завоевывается бронзовая медаль в забеге на 100 метров. А самым успешным годом для компании стал 1936 – на берлинской олимпиаде чернокожим американским бегуном Джесси Оуэном в обуви «Дасслер» было выиграно четыре золотые медали. 

Во время игр почти каждый второй игрок сборной по футболу был обут в обувь Dassler. Несмотря на победы, понимание между братьями постепенно исчезает. 

Весной 1948 года братья решили разделить семейное дело на две части. Так 

Адольф назвал свою компанию «Adidas», а Рудольф выбрал в качестве названия «Puma». Теперь братья стали конкурентами. Это противоборство между компаниями проявляется и в наши дни.

Начав с производства специализированной одежды для спортсменов, к девяностым годам ХХ века «Puma» стала выпускать стильную одежду для города и отдыха. 

Сегодня компания поставляет свою продукцию в более чем 80 стран мира. Многие знаменитые спортсмены одержали в экипировке «Puma» свои победы. Но марка интересна не только поклонникам спорта, но и людям, активно интересующимся модой и предпочитающим спортивный стиль в одежде. Для разработки своих коллекций «Puma» привлекает к сотрудничеству модных дизайнеров: Marcel Wanders, Alexander McQueen (линия мужской и женской обуви), Christy Turlington (линия одежды для занятий йогой, коллекция Nuala), а также Jil Sander, Neil Barrett и других.

Стиль «Puma» – это движение, танцы, прогулки и отдых. Яркие, нестандартные коллекции «Puma» помогают создать уникальный, ни на что непохожий образ каждому, кто переступит порог магазина спортивного гиганта. 

В магазинах «Puma» могут одеться не только те, кто неотрывно следит за веяниями моды, но и люди, предпочитающие проверенные временем модели кроссовок, кедов, костюмов и джинсов «Puma». Не переставая следовать за последними тенденциями, бренд «Puma» в своих коллекциях обновляет ретро модели. Любимые покупателями кроссовки «Puma», выполненные с применением новых технологий, сохраняют дизайн и стиль первых и самых популярных моделей прошлых лет. «Puma» придумала и реализовала новый стиль в моде –sportlifestyle – сочетание практичности и спортивного шика. 

Объединенные Арабские Эмираты

Объединенные Арабские Эмираты – молодая страна, образованная из семи независимых эмиратов – Абу-Даби, Дубай, Шарджа, Аджман, Умм-Аль-Кувейн, Рас-Аль-Хайма и Фуджейра в 1971 году. 

Открытие крупных месторождений нефти превратило ОАЭ в современное государство, а удачное расположение вблизи основных транспортных маршрутов, великолепные климатические условия и современные отели с развитой инфраструктурой сделали государство одним из важнейших туристических центров. 

Государство возглавляется президентом Объединённых Арабских Эмиратов, которым является эмир крупнейшего эмирата Абу-Даби. Столицей Объединённых Арабских Эмиратов также является столица эмирата Абу-Даби город Абу-Даби.

Первым президентом ОАЭ был избран шейх Заед Аль Нахайян. Его старший сын шейх Халифа Аль Нахайян был избран на этот пост в ноябре 2004 г. после смерти отца. Принимая бразды правления новой страной, шейх Заед заявил, что направит средства от продажи главного природного богатства – нефти – на преобразование страны и творение блага для ее народа. «Мы  построим общество, обеспеченное жильем, питанием, медицинским обслуживанием и образованием», – обещал он жителям рыбацких деревушек и оазисов. Прошедшие годы показали, что эти обещания стали реальностью.

ОАЭ стали символом стремительного прогресса во всех областях экономики и социальной сферы, экономически процветающим государством с одним из самых высоких уровней жизни в мире, центром деловой и торговой активности региона Персидского залива и на Ближнем Востоке.

Флаг ОАЭ (см. рис. 3) был принят 2 декабря 1971, в этот же день состоялось его первое поднятие. Флаг Объединенных Арабских Эмиратов – три равновеликие горизонтальные полосы (зеленая, белая, черная) с широкой красной вертикальной полосой на стороне флагштока. По отдельности каждый из цветов также имеет свое значение. Красная полоса (по вертикали) напоминает исторический красный флаг Эмиратов. Зеленая символизирует плодородие, белая – нейтралитет, черная – нефтяные богатства. Население ОАЭ – 4,8 млн. человек, подавляющее большинство из которых (80,3 %) – экспатрианты (трудовые мигранты). Коренное население общей численностью 948 тыс. человек (19,7 %) в основном представлено мусульманами-суннитами. Сунниты – последователи наиболее многочисленного направления в исламе. Сунниты делают особый акцент на следовании Сунне пророка Мухаммеда (его поступкам и высказываниям), на верности традиции, на участии общины в выборе своего главы – халифа. ОАЭ – мусульманская страна, живущая по законам шариата. 

Инцидент с кроссовками

Осенью 2011 года Puma запустила ограниченную линию обуви, окрашенной в цвета флага Объединенных Арабских Эмиратов. Таким образом компания хотела отметить 40-летие деятельности своего филиала в этой стране 

Рис. 1. Флаг Объединенных Арабских Эмиратов

Рис. 2 Обувь «Puma» цветов флага ОАЭ

Зеленый

Белый

Черный

Филиал компании «Puma» в ОАЭ не имел собственного производства. Он являлся лишь представительством транснациональной компании, получающим товар из других стран, в первую очередь из Германии, и предлагающим его в  розничные сети магазинов спортивной одежды, включая несколько собственных фирменных магазинов.  В понедельник 28 ноября 2011 года директору компании «Puma» Францу Кошу принесли факс с копией арабской газеты с заголовком на передовице «Оскорбительная выходка ,,Puma,,», в которой было сказано, что дизайн кроссовок, производимых компанией, был выполнен в цветах флага Объединенных Арабских Эмиратов. Статья преподносила этот факт как знак глубокого неуважения к стране со стороны транснационального гиганта.

Франц Кош немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю информацию о дизайне кроссовок. Он знал, что кроссовки принадлежали к среднеценовому диапазону линии спортивной обуви, дизайн которых специально был разработан к юбилею деятельности компании в данной стране. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн кроссовок действительно основан на панарабских цветах, присутствующих на флаге ОАЭ. Панарабскими цветами являются: красный, чёрный, белый и зелёный, которые присутствуют на флагах стран арабского Восстания. Первые три цвета представлены на флагах Египта и Йемена; вместе с зелёным они присутствуют также на флагах Ирака, Иордании, Кувейта, Палестины, Сомалиленда, Судана, Сирии, Объединённых Арабских Эмиратов и Западной Сахары. 

Данные кроссовки только что поступили в продажу в ОАЭ, и сотрудники компании надеялись, что кроссовки будут пользоваться спросом у местного  населения, так как они будут символизировать патриотизм каждого, кто их носит. В другие страны арабского мира данная линия кроссовок никогда не поставлялась.

В ходе дня последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках в филиал компании в ОАЭ сотрудников угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и предумышленные действия по осквернению государственного флага и оскорблению чувств граждан ОАЭ. 

По местному телевидению в ОАЭ то и дело показывали различных представителей власти, общественности и бизнеса, высказывающихся по поводу инцидента с кроссовками. Так, Абдулла Амарати, общественный деятель, высказался следующим образом: «Они должны иметь в виду культурные особенности народа ОАЭ. Флаг представляет собой очень священный символ для ОАЭ. 

Он не может быть тривиальным, как обувь». Ахмед Сей, бизнесмен, добавил, что в то время как в некоторых странах флаг может быть представлен в любой форме, как любой аксессуар, это никогда не будет приемлемо в Объединенных Арабских Эмиратах. «Вы не можете носить флаг вашей страны на ногах. Это просто неуважительно». 

Рамзи Халаф, арабский эмигрант, работающий в сфере рекламы и маркетинга, сказал, что он был разочарован, что такие крупные международные марки, как «Puma», допускают подобные ошибки. «Крупные бренды должны понять, что они не могут иметь одну идею для всего мира. Каждая область, где они работают, должна иметь индивидуальные решения, особенно здесь, на Ближнем Востоке, где культурные чувства являются ключевыми, нужно быть очень осторожными».

Информация о выходе новых кроссовок «Puma», окрашенных в панарабские цвета стала быстро распространяться по другим странам Ближнего Востока (Саудовской Аравии, Катару, Кувейту, Ираку, Ирану), где также была встречена с негодованием. Столь стремительное развитие событий не сулило ничего хорошего. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Франц Кош задумался что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.

Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему необходимо  срочно разработать стратегию и тактику минимизации возможного экономического ущерба от начинающегося скандала. 

Вопросы для обсуждения:

1. Выявите риски, с которыми столкнулась компания «Puma».

2. Сделайте прогноз развития ситуации по трем вариантам: оптимистичному, среднему (нейтральному) и пессимистичному. К какому варианту развития событий склоняетесь Вы? 

3. Наказывать или нет сотрудников отдела дизайна компании «Puma»?

4. Следует ли компании менять свою производственную и сбытовую стратегию (например, выносить производство продукции в те регионы, где планируется ее сбыт)?

Компания "Большая нефть" хочет знать, стоит ли бурить нефтяную скважину на одном из участков, купленных ранее. Бурение, проведенное на множестве соседних участков, показало, что вероятность найти нефть на глубине не больше L = 400 м составляет около 50%. При этом стоимость бурения составит S = 1.6 млн., а стоимость нефти, за вычетом всех расходов, кроме расходов на бурение, составит C = 6,6 млн. Если нефть не найдена на малой глубине, не исключена возможность найти ее при более глубоком бурении. Расходы на бурение, вероятность найти нефть и приведенная стоимость нефти для этих случаев даны в таблице.

a. Постройте дерево решений, показывающее последовательные решения о разработке скважины, которые должна принять компания "Большая нефть". На какую среднюю прибыль компания может рассчитывать?

b. Скважину какой глубины нужно быть готовыми пробурить? (Стоит ли остановиться при достижении определенной глубины, или бурить до предельной глубины?)

c. Какова вероятность найти нефть при бурении (при необходимости) до выбранной вами предельной глубины? Какова полная вероятность найти нефть при готовности бурить до 1500 м?

Составить таблицу .docx соответствия способов и методов управления рисками

Не менее 3-х методов на каждый способ и не менее 3-х формул на каждый метод.

Раскрыть тему: Методы оценки и управления производственные рисками предприятия.

Компания ОАО «Имма Пресс» занимается издательской деятельностью. Она издает  учебную и справочную литературу для высших и средних специальных учебных заведений.

Генеральный директор задумал подготовить решение о расширении сбыта продукции компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям:

1. Результаты маркетингового анализа о потенциальном спросе;

2. Предложения о конкретной организационной форме торговой организации и требуемых специалистах;

      возможные контрагенты по строительству и аренде помещений;

      возможные форс-мажорные ситуации;

      сроки осуществления такого расширения.

После ознакомления с собранными сведениями было принято решение об аренде торговых площадей в нескольких книжных магазинах без изменения организационной формы компании. Однако это решение не было выявлено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и трудности подбора персонала.

От Вас требуется принять решение по следующим вопросам:

1.    В каких типовых процедурах подготовки управленческого решения возможны существенные неопределенности для данной ситуации?

2.    Какой будет план действий по исправлению и корректировке принятого управленческого решения?

3.    Какие возможности можно было использовать в данной ситуации для минимизации рисков?

В 1841 г. американец Джек Сантас открыл в Нью Йорке первый магазин, который положил начало большой сети универмагов «Сантас & Компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого Сантас решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джек Сантас не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!»

Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Сантас сумел завоевать определенную нишу на рынке. Магазины фирмы «Сантас & Компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками.

Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джек Сантас а, стиль руководства был авторитарный. В это же время он раз- работал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джека — Ник Сантас . Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Сантасом. Во-вторых, Ник разработал торговую марку и эмблему магазина «Сантас & Компани», которые благодаря качеству продаваемого товара стали престижными и узнаваемыми. Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой.

Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Сантас & Компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США. В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Ника — Филл Сантас . Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. 

При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.

С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Мэсондас» делала серьезные попытки захватить «Сантас & Компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Сантас & Компани» оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании «Сантас & Компани» конкуренты использовали грязные технологии. 

В это время во главе компании становится бывший администратор Эйприл Сантас . Заручившись поддержкой мощного банка, Эйприл смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. 

В начале 90-х годов «Сантас & Компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Сантас & Компани» — одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.

1 Определите основные фазы в жизни компании «Сантас & Компани», сделайте их анализ. Нарисуйте график. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2 Что привело к созданию ситуации, когда «Сантас & Компани» была на грани захвата другой организацией?

3 Какие действия помогли оживить компанию «Сантас & Компани»?

Раскрыть тему: Источники возникновения рисков в области производства.

1.     Описать особенности бизнес-среды и перспективы развития описанной в кейсе организации.

2.     Оценить сильные и слабые стороны организации на данном этапе ее развития, выделив количественные и качественные показатели. 

3.     Идентифицировать наличие, тип и глубину кризиса.

4.     Выбрать стратегию, наиболее пригодную для организации в сложившихся условиях, сформировать основу антикризисной программы.

В 1728 году тульский оружейник Максим Мосолов с братьями Алексеем, Иваном-большим да Иваном-меньшим подали челобитную в Берг-коллегию о разрешении построить «в пользу общенародную» водяной железоделательный завод «в Московской провинции, в Тарусском уезде, в Мышегском стану Пафнутия Боровского монастыря...» 

Рассмотрев прошение, Берг-коллегия издала указ о разрешении строительства завода на реке Мышеге у деревни Ленино. Так начиналась история алексинского завода «Тяжпромарматура», вобравшая в себя все этапы развития промышленности России.

Наряду с продукцией военного назначения предприятие успешно развивало художественное литье.

Великолепным памятником мастерства мышегских литейщиков является ограда Александровского сада в Москве и чугунные элементы Триумфальной арки в память о войне 1812 года.

Когда потребность в украшательских элементах пошла на убыль, завод перешел на выпуск чугунных труб и соединительных частей к ним. А с началом строительства Московского метрополитена - на выпуск трубопроводной арматуры.

Развитие энергетики, транспорта, авиации, космоса, градостроительства заставило машиностроителей приступить к разработке новых технологий и конструкций. Сегодня предприятие выпускает шаровые краны различных конструкций, клиновые и шиберные задвижки, используемые в нефтегазовой и химической отраслях.

Как ни парадоксально, но «Тяжпромарматура», в отличие от многих машиностроительных предприятий, сумела выстоять и сохранить рынок сбыта в сложное время первых перестроечных лет. Родственные предприятия оказались за ближним рубежом, и алексинский завод стал одним из крупнейших предприятий по выпуску арматуры в России. К нему-то и устремил взоры «Газпром» - требовалась запорная арматура для строительства газопровода в Западной Сибири. И, тем не менее, соперники оставались. Давно отлаженный и прекрасно действующий западный рынок дышал в затылок, готовый в любое время подмять себе подобных.

Пришлось этот рынок завоевывать. В короткое время предприятие, перевооружив производство и заменив оборудование, добилось конкурентоспособности продукции на мировом рынке. Сегодня ОАО «Алексинский завод тяжелой промышленной арматуры» занимает достойное место в ряду крупнейших предприятий отечественного машиностроения.

В настоящее время завод специализирован на проектировании, изготовлении и реализации трубопроводной запорной арматуры для нефтегазовой, химической и энергетической промышленности, трубопроводов Я от 50 до 1400 мм, рассчитанных на давление от 16 до 160 атм. Номенклатура выпуска продукции в настоящее время составляет порядка 250 изделий. В своем составе завод имеет такие виды производства как: заготовительное, литейное, механосборочное, гальваническое, а также вспомогательные цехи и подразделения. На предприятии внедрена система качества: мы имеем сертификат соответствия международным стандартам ISO серии 9001 и стандарт Американского нефтяного института API.

В сложившихся условиях рыночной экономики наше предприятие вынуждено работать в условиях вариантного производства при выпуске продукции все более мелкими сериями. Также часто происходит номенклатурный сдвиг, когда за счет уменьшения серийности производства одного изделия увеличивается серийность другого. При этом для повышения конкурентоспособности продукции необходима оперативная реакция на требования заказчика (в области изменения конструкции или дополнительных требований к изделиям, а также при освоении новых видов продукции).

Молодые специалисты, получившие соответствующее техническое образование, с удовольствием идут в цеха на должности линейных руководителей (такие как мастер, технолог), так как именно в цехе можно получить богатейшие практические знания, перенять годами накопленный опыт, внести что-то новое. Отсюда возможность роста по должности (соответственно в зарплате).

Акционерное общество «Тяжпромарматура» надежно удерживает за собой звание новатора в области производства оборудования для газовой, нефтяной и нефтехимической промышленности России. За год здесь изготавливается без малого сорок тысяч штук трубопроводной арматуры. Объем реализованной продукции постоянно увеличивается: к примеру, итоги прошлого года на 282 миллиона рублей превысили показатель предыдущего.

В нынешнем дела идут тоже хорошо: предприятие досрочно выполняет месячные планы реализации пользующихся спросом задвижек, шаровых кранов, другой продукции. В январе завод-гигант произвел продукции на 111,4 миллиона рублей, в феврале - почти на 120 миллионов. Таких показателей предприятие не имело за всю свою богатую историю.

Умение создавать высокоэффективную, качественную продукцию - традиция «Тяжпромарматуры». Аудиты американской компании «Куолити программ дизайн», канадского бюро по сертификации, ВНИИНМАША, других международных и российских органов по сертификации неизменно дают высокие оценки качеству выпускаемых заводом изделий. Предприятие не жалеет средств на обучение и дальнейшую аттестацию своих специалистов. За год здесь обучается по программам системы качества около двух тысяч человек. Потому-то продолжает сохраняться положительная динамика улучшения качества продукции.

Мы значительно расширили географию своей деятельности. Стараемся обеспечивать всевозрастающие нужды нефте- и газодобытчиков. Осуществляем крупные поставки шаровых кранов в Туркменистан, Эстонию, Молдавию, Украину, Узбекистан. Экспортные сделки результат умелой маркетинговой политики, наши специалисты. Динамика экспортного бизнеса тоже только положительная. Партнеры у нас солидные, надежные. В основном ведущие газодобывающие компании. С опережением сроков поставляем сейчас свою продукцию на газопровод «Ямал - Европа». Отрегулирована система по реализации перспективных проектов с рядом регионов Российской Федерации, странами ближнего и дальнего зарубежья. Наша арматура широко используется на газовых фонтанах месторождений - супергигантов в далеком Заполярье, мы обеспечиваем шаровыми кранами газопровод «Голубой поток» (Россия - Турция). Словом, технологическим оборудованием с маркой алексинской «Тяжпромарматуры» оснащены почти все газодобывающие и перерабатывающие предприятия СНГ, самые протяженные магистральные газопроводы, газовые, газоконденсатные и нефтяные месторождения Севера и Средней Азии. В десятках стран эксплуатируется арматура из Алексина.

Умельцы из города на Оке привлекают своих партнеров-заказчиков новейшими технологиями, высокой организацией труда, совершенством производственных процессов. За последний год внедрено в производство восемьдесят новых технологических процессов одной только сварки. В литейном производстве отработан техпроцесс изготовления отливок из бронзы с использованием стружки, что дало экономический эффект 2,5 миллиона рублей в год. Тут заботятся о качестве нанесения защитных лакокрасочных покрытий. На третьем и седьмом участках по проекту научно-исследовательского института построены камеры для окраски и сушки изделий. В цехах и службах завода установлено различного оборудования на 15 миллионов рублей.

На «Тяжпромарматуре» сосредоточены самые развитые технологии, что позволяет считать ее мощной научно-промышленной фирмой, способной решать самые сложные вопросы.

На техническое перевооружение за год направлено 47,1 миллиона рублей. На прогресс тут не жалеют средств. Быть на уровне мировых образцов, соответствовать стандартам суперхолдингов - на меньшее в акционерном обществе не согласны. Высший менеджмент предприятия уже давно убедился: в новом мире, в новых условиях рынка на старом советском опыте не выжить.

Прочная база для динамичных перемен накопленный опыт, технологический, управленческий потенциал арматуростроителей.

Принятыми решениями о финансировании закупок материальных ценностей деньгами (полностью исключив взаимозачеты) удалось увеличить запасы на складах до конца года.

Одно из удачных решений специалистов завода во главе с генеральным - найден рынок сбыта шаровых кранов для распределительных газопроводов. Шестнадцатиатмосферных кранов, таким образом, удалось реализовать вдвое больше, чем за соответствующий предыдущий период. Моментально завод отреагировал на тенденцию коммунальщиков в разных регионах страны заменять задвижки кранами. Спрос на этот вид продукции немедленно спрогнозировали в Алексине. Кранов такого типа выпущено на треть больше, чем планировалось первоначально. Поэтому и крепко стоит предприятие на ногах, что здесь умеют чувствовать рынок, его потребности. Положительный эффект в укреплении имиджа акционерного общества достигается путем участия его в крупнейших международных выставках нефтегазовой тематики.

Музей акционерного общества «Тяжпромарматура» пополнился еще одним уникальным экспонатом - статуэткой «Золотой Олимп» - и дипломом. Они вручены коллективу прославленного завода в Государственном центральном концертном зале «Россия», где прошла церемония награждения лучших представителей социально-экономической сферы страны главной всероссийской премией «Российский национальный Олимп». В номинации «Выдающиеся предприятия малого и среднего бизнеса» награждена алексинская «Тяжпромарматура».

«Российский национальный Олимп» учрежден в 1999 году и является единственной общероссийской премией, которой награждаются государственные и общественные деятели, внесшие наибольший вклад в историческое развитие страны, а также лучшие социально значимые отечественные предприятия в области промышленности, топливно-энергетического комплекса, связи и коммуникаций, строительства, транспорта, торговли и сервиса, сельского хозяйства. 

Эта премия на сегодняшний день - самая престижная российская награда, которой отмечается все лучшее и позитивное, что происходит в России.

Главный приз - статуэтка «Золотой Олимп» - представляет собой стилизованную крылатую фигурку авторской работы и олицетворяет все созидательные силы страны, деятельность которых направлена на возрождение России в XXI веке.

«Тяжпромарматура» - один из перспективных, динамично развивающихся машиностроительных заводов России, вошедший в XXI век с богатым опытом работы на самые наукоемкие и технологичные отрасли российской и мировой индустрии. Торговая марка предприятия известна не только на рынках ближнего зарубежья, но и на европейском и мировом рынках арматуры. Продукция акционерного общества неоднократно была представлена на различных международных выставках и всегда получала высокую оценку специалистов.

Акционерное общество надежно удерживает за собой звание новатора в области производства оборудования для газовой, нефтяной и нефтехимической промышленности России.

Магнат мирового уровня успешно доминирует на арматуро-строительном рынке. За год собственные средства акционерного общества увеличены на 81 миллион рублей. Прибыль в размере 45.4 миллиона рублей направлена на пополнение оборотных средств и развитие производства.

В последние годы в Алексине рынок груда получил мобильное развитие благодаря устойчивой работе «Тяжпромарматуры».

«Тяжпромарматура» подтверждает не только высокую репутацию надежного партнера, но и широту интересов инженерных кадров, готовых работать при самых современных требованиях. Успехи завода, справедливо считают в Алексине, - это и успехи Тульского государственного университета, выпускники которого составляют костяк инженерного состава.

По направлениям завода сегодня на дневном отделении ТГУ учатся 92 молодых алексинца. Администрация акционерного общества ежегодно проводит работу по подбору выпускников школ, особенно медалистов, желающих, обучаться по направлению от завода по машиностроительным специальностям. В этом году заключены договоры с 18 юношами и девушками, в том числе с пятью медалистами. Молодым рабочим, имеющим среднее техническое образование и достигшим высоких результатов в работе, дирекция предложила организованно, группой в количестве 36 человек, поступить на заочное отделение со сроком обучения 3 5 года по специальности «Технология машиностроения».

Все они успешно прошли тестирование и были зачислены на обучение в ТГУ.

Наиболее одаренным студентам, обучающимся по направлению от завода, в 2000 году после защиты диплома было предложено поступить в аспирантуру ТГУ. Трое успешно сдали кандидатский минимум и продолжают обучение в аспирантуре по направлению предприятия, 73 служащих повышают свою квалификацию в различных высших учебных заведениях, 76 работающих учатся в заводском вечернем техникуме, 234 работника получают высшее образование заочно в различных учебных заведениях. Несмотря на значительное число работников, имеющих высшее образование (это 1017 человек), завод нуждается в специалистах высокого уровня интеллекта и обладающих организаторскими способностями.

Начиная с 1997 года, как только вступила в действие Президентская программа подготовки управленческих кадров, специалисты завода ежегодно участвуют в конкурсном отборе по организации подготовки управленческих кадров по курсу «Современный руководитель производства». В Академии народного хозяйства при Правительстве РФ прошли обучение с отрывом от производства 16 специалистов. Они успешно защитили диплом и получили второе высшее образование. Последний этап обучения по Президентской программе подготовки управленческих кадров - стажировка на зарубежном предприятии. Арматуростроители стажировались на соответствующих предприятиях Германии и Японии. В этом году прошли отборочный конкурс и обучаются в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ шесть молодых специалистов.

После завершения обучения по Президентской программе практически все получили повышение по службе.

Завод изыскивает средства для материальной поддержки учебных заведений, где обучаются и повышают свою квалификацию его работники.

Выполнение программ по выпуску тяжелой промышленной арматуры - не только качественный шаг вперед в направлении развития производства - но и гарантия реализации обширной социальной программы. На эти цели ежегодно расходуется солидная часть прибыли акционерного общества.

Между персоналом, профсоюзной организацией и руководством предприятия сложились крепкие отношения социального партнерства. Коллективный договор акционерного общества, по общему мнению, один из лучших в регионе по спектру предоставляемых персоналу льгот и гарантий. Примечательно: он успешно выполняется. По этому в акционерном обществе спокойная деловая рабочая обстановка.

Предприятие обладает продуманной стратегией развития на первую четверть XXI века, строит самодостаточную, современную экономику. При грамотном управлении завод не только позаботится о семитысячном коллективе своих работников, но и существенно увеличит налоговые отчисления, а бюджеты всех уровней. Для этого все есть: мощный производственный потенциал, финансовые ресурсы, команда профессионалов-менеджеров, добрые традиции, славная история, а самое главное, закаленный в борьбе за выживание, трудоспособный и высококвалифицированный персонал - наш главный и надежный капитал.

Сегодня наше предприятие располагает компонентами, позволяющими уверенно конкурировать с западными производителями арматуры и развивать свое присутствие на мировом рынке.

План по выпуску арматуры за 2001 год выполнен на 106%, темпы роста к прошлому году составили 142,2%. Увеличен выпуск продукции в натуральном выражении: арматуры стальной – на восемь тысяч штук, задвижек стальных – на две тысячи штук. Более чем на три тысячи тонн увеличен объем выплавки стального и цветного литья. Улучшены показатели ритмичности производства. Рентабельность реализованной продукции в 2001 году составила 20%. В результате этого акционерное общество получило прибыль от всех видов деятельности в размере 62,5 млн. рублей, что больше, чем в предыдущем году на 28,7 млн. рублей. Увеличению прибыли способствовали: рост объемов реализации продукции и снижение затрат на ее производство. Так, материальные затраты были снижены на общую сумму 32,1 млн. рублей, в том числе по энергозатратам – на 6,9 млн. рублей. Снижение расходов на производство продукции было достигнуто и по другим статьям затрат. Это позволило увеличить в 2001 году затраты на оплату труда на 33,6 млн. рублей или доля заработной платы в себестоимости продукции возросла с 23,8% до 29,4%.

Собственные средства общества за 2001 год увеличились на 89 млн. рублей. Основным источником формирования собственных средств предприятия является прибыль, полученная от всех видов деятельности акционерного общества. Всего за прошедший год получена прибыль в размере 62,5 млн. рублей. После уплаты налогов в бюджет в распоряжении акционерного общества осталась прибыль в размере 45,4 млн. рублей. Полученная прибыль была направлена на пополнение оборотных средств и развитие предприятия.

На увеличение объемов производства и реализации продукции направлена работа всех служб завода. Управлением маркетинга и сбыта активно проводятся маркетинговые исследования и рекламную деятельность с целью реализации рынка сбыта и поиска новых партнеров. Регулярно рассылаются рекламные материалы во все регионы МНГ и по таким отраслям, как: нефтедобыча, нефтетранспортировка, нефтепереработка, газодобыча, газотранспортировка, энергетика, теплоснабжение и др.

Регулярно производится работа с основными проектными институтами вышеперечисленных отраслей по внедрению нашей продукции в новые проекты трубопроводов. Постоянно поддерживаются тесные контакты с такими проектными институтами как «Гипроспецгаз», «ГипроГазЦентр», «Гипротрубопровод», «Институт транспорта нефти» и рядом других. Эти контакты закладывают востребованность нашей продукции в будущем.

Положительный результат в деле увеличения реализации продукции достигнут в ходе участия в ряде выставок нефтегазовой тематики. В 2001 году наше предприятие приняло участие в следующих крупных выставках: «РосГаз-Экспо» (Санкт-Петербург), «Нефть и Газ – 2001» (Москва), «Нефтегаз. Химиндустрия 2001 г.» (Уфа). На выставках были установлены сотни контактов с потребителями арматуры, распространено большое количество рекламных материалов. Участие в выставках проводилось на высоком уровне, о чем свидетельствуют дипломы, полученные на всех трех выставках, что, несомненно, положительно сказывается на имидже предприятия.

Недавно наше предприятие выполнило крупный заказ «Самараволгомаша» и поставила в Поволжье свою новую продукцию – пневмогидроприводные устройства и так называемые шаровые краны «под коверт». Акционерное общество из Алексина еще раз и тут подтвердило репутацию столпа.

Открытое акционерное общество АЗТПА - Алексинский завод тяжелой промышленной арматуры - промышленное предприятие, численностью около 6000 человек. Основная задача предприятия на сегодняшнем этапе - это сохранение лидирующих позиций на своем рынке. 

Наше предприятие стремится к выходу на международный рынок для этого разрабатывается целый ряд новых технологий, совершенно новых конструкторских решений 

Предприятие использует следующие виды ресурсов

Ö           Материальные (оборудование, транспорт, энергосистемы, расходные материалы, упаковка) 

Ö           Информационные (О клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

Ö           Трудовые (Персонал фирмы)

Ö           Финансовые (Счет в банке, кредит) 

Принципы разделения труда: на основании функциональной и профессиональной принадлежности. Структура предприятия представлена на СХЕМЕ 1.

При представлении предприятия как социотехническую систему приходится рассматривать, сначала техническую и социальную части отдельно.

·          Техническая система нашей организации включает в себя: оборудование, капитал, здание, транспорт, источники информации.

·          Социальная система «АЗТПА» представлена персоналом фирмы, всем множеством социальных отношений, коммуникаций, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменными, опытом в общении.

·          Взаимодействия социальной и материально-вещественной системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

·          Попытка проанализировать внешние факторы воздействия на организацию выглядит таким образом:

Факторы прямого воздействия. 

АЗТПА

·       Законы

·       Информация Поставщики Клиенты

·       Банк

·       Конкуренты

·       Госорганы     Местная власть

Факторы косвенного воздействия.

·       Состояние экономики

·       Политическая обстановка

·       Международные события

·       Экологические факторы

·       НТП

·       Социокультурные факторы

·       Климатические

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На наш взгляд сложность внешней среды не высокая, потому что число факторов внешней среды относительно не большое и их вариативность можно приблизительно прогнозировать.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Мы считаем, что, как и сложность, подвижность внешней среды нашей фирмы невысокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем есть НТП и конкуренты.

·       Конкуренты - этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на нашу организацию глобальное воздействие.

·       НТП - Скорость изменения НТП заставляет большинство структур нашей организации следить и адекватно реагировать на новинки появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды - низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

·       Поставщики.

·       Клиенты.

·       Конкуренты.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды, нашей организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

·       Группа экономических факторов и

·       Группа политических факторов.

Описание системы контроля в данной фирме выглядит следующим образом:

·       Создана система планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчета руководству.

·       Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности ведется по нижеприведенной схеме:

·       Премирование работников производственных отделов в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве.

·       При удачном прохождении заказа премирование всех сотрудников участвовавших в работе над заказом.

·       Материальное наказание за нарушение производственной дисциплины.

·       Материальное наказание сотрудников производственных отделов за некачественное или несвоевременное выполнение порученной работы.

·       Материальное наказание (вплоть до увольнения) за халатное отношение к собственной работе.

·       Введение материальной ответственности за порчу мат. ценностей принадлежащих фирме.

Структура и характеристика персонала: персонал делится на производственников и непроизводственников. Характеристики, предъявляемые к персоналу, приводятся в данной таблице:

Стили руководства.

Среднее звено менеджеров имеет либеральный стиль управления, высшее же звено - демократический стиль управления. 

Лидерские качества.

У среднего звена менеджеров лидерские качества должны быть ярко выражены, особенно в производственной сфере: они должны уметь организовать вокруг себя коллектив. У высшего звена менеджеров - не обязательно. Но обязательна уверенность в себе. 

·       Далее описывается процедура принятия управленческого решения на уровне топ-менеджеров нашей фирмы.

·       Способ разработки решения - мозговой штурм.

·       Еженедельные кратковременные планерки

·       Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации. 

Содержание 

·       Приказов:

Четко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·       Рекомендаций

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

·       Мы осуществляем коммуникационную функцию в обществе, способствуя повышению качества предлагаемых товаров и услуг, а так же мы являемся работодателями, что само по себе немаловажно.

Философия организации. 

Мы производим передовую востребованную продукцию. От того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть. В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно несколько раз. Фирма заботится о здоровье своих сотрудников и поэтому периодически арендуется спортивный зал для сотрудников. На наш взгляд влияние внутренней культуры, общение внутри нашей фирмы ведет к улучшению, а главное к ускорению выполнения работы. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.

Чтобы определить стратегию нашей фирмы надо определить слабые и сильные ее стороны. 

Сильные стороны:

·           полный комплекс рекламных услуг предоставляемых клиенту

·           высокий творческий потенциал

·           профессионализм

·           способность быстрого реагирования на появление новых технологий в сфере рынка и умение творчески использовать новинки появляющиеся в результате Н.Т.П. на благо клиентов.

Слабые стороны: 

На начальном этапе существует проблема замен специалистов людьми фирмы, это связано с экономическими трудностями на этапе становления организации. Следовательно, приходится нанимать людей извне.

Перспективные направления: 

·       выход на регионы

·       разработка know-how

·       расширение перечня услуг

Возможные угрозы во внешней среде: 

·       изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы.

·       глобальные экологические катаклизмы

·       невыполнение обязательств со стороны поставщиков

·       недобросовестная конкуренция

Несколько эффективных мероприятий по достижению поставленных целей.

·       безукоризненное выполнение своих обязанностей работниками фирмы

·       создание положительного образа фирмы в глазах общественности

·       участие в общественных акциях

·       выпуск конкурентно-способной продукции

Выявить отклонения на основе сопоставления фактических данных с данными гибкого и фиксированного бюджетов

Стандартная цена 35 руб/ед, переменные 20 руб/ед Постоянные 90000 руб. Объем продаж 15000 ед. Какой размер скидки целесообразно предоставить, если при скидке 5 % объем продаж составит 18000 ед., 10 % - объем продаж 20000 ед., 15% - объем продаж 22000 ед.

Хозяйствующий субъект предполагает через три месяца произвести платежи в размере 10 000 дол. Он покупает опцион на покупку долларов с параметрами : сумма 10 000 дол., срок три месяца, курс опциона 30 руб. за дол. Премия 0,93 руб. за дол. Определите затраты хозяйствующего субъекта и его действия если а) курс валюты снизится до 29,5 руб за дол. Б) курс валюты увеличится до 30,5 руб за дол. Какие преимущества и недостатки имеет этот метод снижения рисков?

Стандартная цена 210 руб./ед., переменные 138 руб./ед. Постоянные 1500000 руб. Объем продаж 140000 ед. Какой размер скидки целесообразно предоставить, если при скидке  10 % объем продаж  составит 200000 ед., 15% - объем продаж 220000 ед., 20 % - объем продаж 240000 ед.

Определить оптимальный объем производства на основании приведенных исходных данных

Проект, требующий инвестиций в размере 1600 тыс. руб., предполагает получение годового дохода в размере 300 тыс. руб. на протяжении 15 лет.

Оцените целесообразность такой инвестиции, если ставка дисконта равна 15 %.

Первоначальные инвестиции по проекту равны 850 тыс. руб. Ожидается, что в течение последующих 7 лет проект будет приносить 180 тыс. руб. прибыли. Какова расчетная ставка рентабельности по проекту? Срок окупаемости проекта?

1. В структуре себестоимости материальные затраты составляют 61,4 %; оплата труда – 26,6; амортизация – 1 % и прочие – 11 %. На оплату труда планируется истратить 15000 р.

Какой будет прибыль, если выручка от реализации составит 65000 р., прибыль от реализации имущества – 7900, доходы от сдачи в аренду – 12500, признанный штраф данному предприятию – 1500, убытки в результате стихийного бедствия 4560 р.?

2. Определите нормальную (т. е. минимально) допустимую прибыль в описанной ситуации. Заработная плата учителя в год составляет 36 тыс. р. Он получает в наследство 75 тыс. р. (депозитный процент равен 40 %) и решает открыть собственный магазин. Для этого надо оставить школу, арендовать помещение стоимостью 120 тыс. р. за год вперед, зарегистрировать предприятие, провести ремонт в помещении, закупить мебель, – на все это должно уйти 60 тыс. р. Заработная плата рабочим (три человека) определяется исходя из расчета 5 тыс в месяц. На недостающую сумму он берет кредит под 50 % годовых.

Производить или закупать? Потребность 48000 ед. При производстве: переменные 24 руб./ед., постоянные 132000 руб. При закупке: цена 26 руб./ед., аренда склада 42000 руб., постоянные, от которых нельзя отказаться – 62000 руб.

Рассчитайте коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициенты утраты и восстановления платежеспособности предприятия, если известны следующие данные:

Определите вероятность банкротства предприятия на основе модели Бивера. Сделайте выводы. Данные для расчетов приведены в таблице.

На основе Z-счета Альтмана определите вероятность  банкротства предприятия. Сделайте выводы. Данные для расчетов приведены в таблице.

Рассчитайте общую и текущую степень платежеспособности предприятия, если известно, что валовая выручка предприятия за 6 месяцев составила 80 тыс. руб., активы 200 тыс. руб. краткосрочные обязательства 15% и долгосрочные обязательства 25% от суммы пассивов предприятия. Сделайте выводы о способности предприятия выполнить свои обязательства.

Рассчитайте коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент финансовой независимости, если известно, что активы предприятия 700 млн. руб., из них 35% оборотные, а собственные средства предприятия составляют  60% в структуре пассивов.

Используя рейтинговое число Сайфулина, определите финансовое состояние предприятия на конец года. Сделайте выводы. Данные для расчетов приведены в таблице.

На основе модели Бивера определите вероятность наступления банкротства на предприятии, если известно, что чистая прибыль 200 тыс. руб., активы 900 тыс. руб., из них на внеоборотные приходится 55%, а амортизация начисляется из расчета 10%. В пассивах на собственный капитал приходится 65%, на краткосрочные обязательства 25%, на долгосрочные обязательства 10%. Сделайте выводы.