Ознакомиться с примерами проведения мероприятий по реструктуризации российских предприятий и, воспользовавшись ресурсами Интернета, предоставить материалы о текущем состоянии деятельности данных организаций.

Ознакомиться с примерами проведения мероприятий по реструктуризации российских предприятий и, воспользовавшись ресурсами Интернета, предоставить материалы о текущем состоянии деятельности данных организаций.

Примеры предприятий:

· АО «Владимирский электромоторный завод».

· АО «Чайковский текстиль».

· АО «Электротехническая корпорация».

· АО «Муромский машиностроительный завод».

· АО «Истра-хлебопродукт».

Ответьте на вопросы:

1. Какие их рассмотренных предприятий относятся к первой группе? Какие ко второй?

2. Какие факторы свидетельствуют о необходимости реструктуризации (реорганизации) развивающихся предприятий?

3. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые в ходе анализа его деятельности.

4. Каковы главные направления реорганизации российских развивающихся предприятий?

5. Назовите признаки предкризисного состояния предприятий, которые по формальным признакам являются банкротами?

6. Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промышленного предприятия.

7. Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, производственные, финансово-экономические, социальные?

8. Сделать общий вывод о последствиях реструктуризации для рассмотренных российских компаний. Выделите аспекты, свидетельствующие об их новом качественном состоянии.

 

Пример 1. АО «Владимирский электромоторный завод»

Открытое акционерное общество «Владимирский электромоторный завод» является ведущим предприятием России по производству промышленных электродвигателей средней мощности. В настоящее время на заводе работают около 2 500 человек, месячный оборот – свыше 14 млрд руб., это практически единственное устойчиво работающее и платящее налоги крупное предприятие в г. Владимире.

В конце 1996 г. на завод пришел новый генеральный директор, молодой, энергичный, полный желания восстановить былую славу завода. А наследство ему досталось трудное. Сильно упал и продолжал падать объем реализации (даже по сравнению с 1995 г. объем реализации уменьшился на 15%), имелись большие долги, незавершенное производство, сверхнормативные запасы на складах, не хватало оборотных средств. Система управления заводом была настроена на экономику «старого образца».

Казалось бы, единственный и самый очевидный путь решения проблемы – поиск оборотных средств, т.е. привлечение инвестиций. Но «слабому и больному» предприятию никто не хотел давать денег. Порочный круг: чтобы получить средства, нужна сильная и стабильная экономика завода, а чтобы сделать завод сильным, нужны средства. Поэтому решили привлечь к работе специалистов-консультантов.

Вместе с консультантами руководители завода нашли единственно правильный выход – коренное изменение оценки позиции предприятия: если нельзя повлиять на внешние условия, то необходимо изменить стиль работы.

Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его сильные стороны (генеральный директор, готовый проводить реформы, устойчивое, а по отдельным видам продукции почти монопольное положение на рынке, грамотные специалисты, среднеизношенное оборудование и пр.).

Сформировали команду единомышленников, поставившую своей целью поднять завод.

Работа по реформированию системы управления заводом, позволяющая построить отношения с рынком на новых принципах, потребовала твердой кадровой политики. Некоторые подразделения завода были полностью преобразованы (службы главного инженера, технического директора, планово-экономическая, информационная и др.). Начали внедрять новые информационные технологии (технологии управления).

Был выпущен ряд приказов о реорганизации структур управления. Введена контрактная система для всех работников (начали с верхнего уровня управления), а также новая структура управления общими вопросами и персоналом предприятия. Разработано положение о персонале. Оговорен диапазон ответственности, созданы должностные инструкции для всех работников завода. Построена новая система взаимоотношений между подразделениями и специалистами.

Начали использоваться эффективные толлинговые схемы работы, позволяющие оптимизировать налогообложение, эффективно аккумулировать прибыль и реинвестировать ее в развитие производства.

Итак, руководители завода и консультанты разработали стратегию ОАО «ВЭМЗ», направленную на занятие лидирующего положения на рынке средних электродвигателей.

Были преобразованы организационная структура завода, кадровая и маркетинговая политика.

В рамках разработанной стратегии развития по-новому организовали отношения с дилерами: подписали договоры о базовых денежных ценах и установили согласованную систему скидок (в зависимости от объемов, сроков оплаты, «качества» денег).

Руководители ОАО «ВЭМЗ» приняли решение о прекращении всех неконтролируемых взаимозачетов. Взаимозачеты решили проводить только в интересах поставщиков электроэнергии (энергосистем), тепла и пр. и только самим заводом.

Комплексное решение проблемы позволило заводу выжить и «набрать обороты». За год работы выручка от реализации возросла на 35%, производство товарной продукции – на 58%. Результатом принятия соответствующих мер стало уменьшение затрат производству товарной продукции на 14%.

Проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей привело к изменению структуры производства моделей электродвигателей с увеличением выпуска продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Увеличилась доля производства электродвигателей новых моделей и общем выпуске. Она составила 72% общего выпуска, т.е. явно наметился переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции.

Кроме того, завод упрочил лидерские позиции по электродвигателям. Если доля ОАО «ВЭМЗ» в 1996 г. на рынке отечественных электродвигателей по отдельным категориям составляла 39%, то уже в 1997 г. эта доля повысилась до 57%.

В условиях, когда ОАО «ВЭМЗ» является успешно развивающимся предприятием, основная цель завода состоит уже не только в сохранении и укреплении своего места на рынке, но и обеспечении как можно большего отрыва от конкурентов.

Современный рынок требует не только товаров, но и услуг, т.е. изделий в комплекте, максимально соответствующих индивидуальным требованиям заказчика. У завода есть техническая возможность выполнить это требование рынка. На базе собственного чугунолитейного и механического производств продолжается работа по освоению выпуска насосов, осваиваются другие виды продукции.

Для решения задач в области финансово-экономической и маркетинговой политики осуществляется переход на современные методы компьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, использование противозатратных экономических механизмов. Необходимость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.

Приятно отметить, что моральный климат на заводе стал более здоровым, коллектив почувствовал возможность выхода из кризиса, а главное – стал активным участником процесса улучшений. Успешное развитие завода – основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.

Пример 2. АО «Чайковский текстиль»

Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название – «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области. Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления. Число акционеров – 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995–1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств. С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ и Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. К середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дала возможность достигнуть намеченной цели – за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; развитие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестоимостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание региональных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внимание уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческом команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен перестройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с предоставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляющей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финансовыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные результаты преобразований выявились в следующем году.

В 1997 г. основная стратегия была сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

· обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым установкам;

· осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

· повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить следующие стратегические задачи:

1. Увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза.

2. Перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкурентоспособных продуктов.

3. Выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представительств и обеспечить их эффективное функционирование.

4. Сохранить оборотный капитал, обеспечив его ликвидность на уровне 95%.

5. Обеспечить объем производства в соответствии с целевыми установками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы клиента).

6. Сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт.

7. Обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выполнение требований качества и максимальной эффективности при массовом производстве продукта.

8. Ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты труда по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фабрик и изменения организации и мотивации труда; завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту оборудования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуризации подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета.

9. Разработать и внедрить систему управленческого учета для более эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; создать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и технико-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998–2000 гг.) перспективы.

10. Провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать систему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутренних проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реализации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения производительности труда в натуральном выражении, доход на одного работника увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайковский текстиль» – одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Пример 3. АО «Электротехническая корпорация»

ОАО «Электротехническая корпорация» – головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лидеров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30–40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации – крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необходимая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающееся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных потоков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; создана торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготовка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и крупномасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, поселков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энергетика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных районов России; начаты комплексные региональные программы; осуществляются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр и Москве проектной площадью 40000 м (и настоящее время введена и действие первая очередь офиса площадью 12000 м ).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была небольшой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматизация») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20–30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться и достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов которой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995 г. масштабы, а главное – возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серьезные проблемы дальнейшего развития:

· рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих новых выгодных проектов;

· появление признаков потери управляемости – несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);

· недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие – угроза снижения конкурентоспособности;

· неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее современном виде.

Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

· достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

· нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, оказание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно сплоченный коллектив единомышленников;

· хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация учета договоров и складского учета);

· активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

· возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм «РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

· несовершенная система планирования и управления;

· отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

· несогласованность учетной политики предприятия, ориентированной на повышение эффективности управления;

· невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обосновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

· недостаточное обоснование проектов развития;

· неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества принимаемых решений;

· отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

· появление признаков неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

· отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

· дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

1. Вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода – год назад).

2. Заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы.

3. Неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неотложной реорганизации:

1. Четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития фирмы.

2. Устранение наиболее узких мест и организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.).

3. Комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

· создание механизма стратегического управления развитием (включая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

· изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

· организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;

· организация эффективной маркетинговой службы;

· образование системы управления персоналом, профилактика текучести кадров;

· разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

· обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;

· формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с формирования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках требования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвязанные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из первоочередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизация бухгалтерского учета, создание системы финансового планирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганизации и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно поднять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери управляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заключалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных возможностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура – постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполнения. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Пример 4. АО «Муромский машиностроительный завод»

Открытое акционерное общество «Муромский машиностроительный завод» является одним из крупнейших машиностроительных предприятий страны. Оно находится в центре России, что удобно с точки зрения работы с поставщиками и потребителями.

Основными направлениями деятельности предприятия являются производство и сбыт:

· запорной арматуры (задвижек);

· бытовых холодильников марки «Ока»;

· узлов трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники;

· тренажеров для Министерства обороны;

· различных товаров народного потребления.

На предприятии отработана схема взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих, значительная часть которых производители. С некоторыми поставщиками предприятие поддерживает многолетние связи. Таким образом, ОАО имеет устойчивую сырьевую базу.

Сильной стороной предприятия является значительный научный и производственный потенциал, который характеризуется высоким техническим уровнем и многопрофильностью производства, наличием современных (а в ряде случаев уникальных) технологий и квалифицированными кадрами. Предприятие имеет перспективные разработки продукции, пользующейся спросом.

Характеристика состояния предприятия к началу проведения работ.

В сентябре 1997 г. финансово-экономическое положение было тяжелым: баланс был неплатежеспособным; имелась полугодовая задолженность по заработной плате; на складах – сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, неликвидных товаров, сырья и материалов; значительная часть рынка холодильной техники была утеряна; отсутствовала система сбыта запорной арматуры; доля постоянных затрат в общем их объеме превысила 50% и часть производимой в прежних объемах продукции стала нерентабельной; дебиторская и кредиторская задолженность, а также количество запасов на складах неуклонно росли.

Основными причинами этого явились: недостаточная эффективность системы управления финансами и персоналом; неэффективность системы управления ассортиментом; плохая работа отдела маркетинга (одна из причин – отсутствие необходимого оснащения); полное отсутствие какой-либо мотивации; негативная реакция на проявление активности и генерацию идей персоналом; устаревшая организационная структура, не способная решать текущие проблемы предприятия; отсутствие рыночной стратегии.

Это привело к следующим негативным результатам: кредиторская задолженность составила 180 млрд руб.; дебиторская задолженность – 60 млрд руб. задолженность по заработной плате – 95 млрд руб.; запасы незавершенного производства – 10 млрд руб.; запасы сырья и материалов – 15 млрд руб.

Налицо были проблемы в работе системы управления финансами: отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами; не формировались бюджеты по структурным подразделениям; общий бюджет не имел помесячной и поквартальной разбивки; контроль за его исполнением был недостаточно тщательный, как следствие – превышение нормативных запасов, рост незавершенного производства.

Работа существующего на предприятии отдела маркетинга была неудовлетворительной: не проводились анализ рынка, поиск новых покупателей, анализ предпочтений клиентов, оценка емкости потребления на плановый период, прогноз конкурентоспособной цены реализуемой продукции; отдел выполнял функции сбыта; отсутствовала ориентация на клиента; не координировались действия с другими службами (хотя отдел маркетинга был укомплектован кадрами); отсутствовали необходимые технические средства (в распоряжении сотрудников находился только один телефон); не предоставлялась необходимая для нормальной работы свобода действий.

Управление персоналом также было неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров; отсутствовала мотивация персонала; не велась регулярная работа по формированию команды управляющих, резерва руководства.

Тяжелая ситуация сложилась с собственным литейным производством, которое при имеющейся технологии было убыточным. Очевидной стала неготовность решать эту проблему коренным образом (вплоть до скрытия собственного литейного производства и перехода на покупку всего необходимого).

Ключевой проблемой было снижение затрат предприятия: некоторые меры (в частности, экономия топлива, энергии и воздуха) могли привести к снижению постоянных расходов, а переход к альтернативным поставщикам сырья и материалов (с частичным отказом от устоявшейся схемы снабжения) – к заметному уменьшению переменных расходов.

Объем выпуска продукции на предприятии снизился в десятки раз в течение нескольких лет. Оказались замороженными 90% производственных мощностей. Система управления и имеющиеся службы оказались не способными решить задачи по выводу предприятия из кризисного состояния. К 1 октября 1997 г. ситуация стала критической.

Пришлось сменить руководство ОАО «Муромский машиностроительный завод». Совместно с консультантами началась активная работа по улучшению ситуации.

В октябре 1997 г. силами консультантов была проведена диагностика состояния ОАО «Муромский машиностроительный завод». При этом анализировались:

· цели и критерии развития;

· стратегия и тактика достижения целей;

· организационная структура;

· основные функции подразделений;

· финансы и экономика предприятия;

· ассортимент и себестоимость;

· управленческая команда;

· первоочередные меры по развитию маркетинга;

· использование вычислительной техники и информационных систем в управлении перспективным развитием предприятия.

В ходе исследования выявили ряд резервов, которые позволяли ликвидировать негативные тенденции, стабилизировать положение и перейти от борьбы за выживание к планомерному развитию.

Были определены первоочередные цели ОАО «Муромский машиностроительный завод»:

· улучшение финансово-экономического состояния;

· выход на безубыточную работу, для чего необходим прирост маржинальной прибыли с одновременным погашением долга по заработной плате;

· реструктуризация и погашение долгов (в течение пяти лет).

В связи с этим намечены первоочередные мероприятия:

1. активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, совершенствование работы с клиентами;

2. создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО «Муромский машиностроительный завод»;

3. создание механизма управления по результатам (определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценка и выбор ассортиментной политики, система управления изменениями);

4. создание команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

5. клиентская ориентация, создание эффективной технологии обслуживания клиента;

6. формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, управленческого учета;

7. изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

8. создание системы управления персоналом;

9. обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;

10. приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений и обработки информации по направлениям – управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности;

11. постановка налогового планирования;

12. разработка бизнес-планов развития производства холодильной техники и запорной арматуры.

Определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся:

1. жесткая позиция кредиторов, которая может поставить под угрозу реализацию программы;

2. риск использования кредитных средств не по целевому назначению (счет недоимщика);

3. социальная напряженность, вызванная задержкой выплаты заработной платы, что может принести к срыву сроков намеченных мероприятий;

4. финансовые трудности, связанные с невозможностью осуществлять финансовые операции через расчетный счет;

5. затягивание сроков получения кредита.

Компенсирующими мерами являются следующие:

1. усиление работы по реализации экспортной продукции;

2. разъяснение работникам задач и целей программы и соблюдение графика погашения задолженности по заработной плате;

3. разъяснение целей и задач программы кредиторам, согласование с ними графика начисления долгов и четкое выполнение всех обязательств;

4. поиск путей, позволяющих исключить возможность использования кредита не по целевому назначению;

5. активизация работы по получению кредита и представление банку обоснованной программы реформирования и реструктуризации;

6. разработка эффективных мероприятий, обеспечивающих дополнительную прибыль и снижающих риски реализации программы.

Для реализации необходимых мер создан ряд служб и временных целевых групп: служба стратегического развития и группа финансового планирования.

Целевые группы:

· по взысканию дебиторской задолженности;

· реализации остатков готовой продукции;

· экономии энергоресурсов;

· снижению материальных затрат;

· комплексному управлению финансами;

· маркетинговым мероприятиям;

· управлению противозатратным механизмом;

· информационному обеспечению;

· управлению персоналом;

· сокращению срока оборачиваемости всего финансово-экономического цикла;

· восстановлению и развитию производства холодильников;

· ремонту оборудования и транспорта;

· созданию комплексной системы управления качеством продукции;

· реализации экспортной продукции.

Консультанты совместно с представителями ОАО «Муромский машиностроительный завод» сделали оценку потенциала предприятия, описываемого показателем «затраты–эффективность». Выявлены организационные ресурсы, которые при сравнительно небольших затратах могли обеспечить выход из кризисного состояния.

Анализ показателя «затраты–эффективность» свидетельствует, что наибольший прирост суммарного эффекта (90%) произошел при вложении первых 10 млрд руб. Дальнейшие вложения в объеме 10 млрд руб. принесли уже 5%, а следующие 10 млрд руб. – 2,7% прироста суммарного эффекта. Такое положение говорит о том, что резервы проведения реструктуризации практически исчерпаны.

При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана:

1. по развитию производства холодильной техники;

2. по развитию производства запорной арматуры;

3. полный бизнес-план по развитию холодильной техники и запорной арматуры.

Кроме того, проведены работы по созданию системы комплексного управления предприятием, установке эффективной системы финансового планирования и внесению необходимых для этого изменений в организационную структуру.

Анализ произошедших изменений позволил сделать следующие выводы.

В целом за 1997 г. объем производства и реализации продукции по отношению к 1996 г. вырос на 50,1 % и составил более 110 млрд руб. В том числе: холодильников выпущено и реализовано больше в 1,6 раза; мостов ведущих – в 1,6 раза; запорной арматуры – в 1,3 раза.

Одновременно с увеличением объема реализации и объемов производства выросли: производительность труда – на 9,5%; число рабочих мест – на 10%; средняя заработная плата – на 20%.

Освоен выпуск ряда новых изделий. Начаты текущие выплаты в бюджет (и областной бюджет – 100%, к федеральный и местный бюджеты – более полонимы годовых начислений). Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие; вновь принято более 500 человек.

В 1997 г. предприятие вышло на безубыточное производство гражданской продукции. Программа выхода на рентабельную и конкурентоспособную работу в целом к середине 1998 г. была связана с дальнейшим увеличением объема реализации продукции (на 50%) и повышением рентабельности.

Программа обоснована разработанными консалтинговой компанией инвестиционными проектами (бизнес-планами развития производства холодильной техники и запорной арматуры), обеспечивающими быстрое увеличение объема продаж холодильников и задвижек в среднем в 3 раза. Разработан также бизнес-план по освоению серийного выпуска нового конкурентоспособного автопогрузчика.

На первом этапе программы реформирования и реструктуризации IV квартале 1997 г. по сравнению с III кварталом был получен прирост кома реализации на 26%, что составило 10,3 млрд руб. Принятые меры толкли выровнять положение и обеспечить стабильную работу.

Пример 5. АО «Истра-хлебопродукт»

Открытое акционерное общество «Истра-хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по производству муки и комбикормов. Доля рынка Московской области по муке у комбината – 21 %, доля рынка по комбикормам – 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Холщевики рядом с крупнейшей в то время Глебовской птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привлечены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и соответственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 1996 г., когда были приглашены консультанты, по сравнению с 1995 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик (в том числе близлежащих) и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отметить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую заработную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания оборотных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре–октябре 1996 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложившейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии вообще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы вести предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял только директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, который не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоятельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.

В ходе комплексной диагностики была разработана программа, в которую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу предприятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собственных резервов управления:

· активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

· создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

· создание механизма управления по результатам (включая определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

· формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

· переориентация на потребителя, создание эффективной технологии обслуживания клиента;

· формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

· изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

· выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

· создание системы управления персоналом;

· обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;

· приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений по направлениям – управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

· ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия) со всем комплексом мероприятий (22.10.96–01.12.96);

· ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высвобождения оборотных средств (до 01.01.97);

· реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полномочий (до 01.12.96);

· выявление структурных подразделений, способных приносить прибыль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);

· проведение комплекса работ по созданию команды единомышленников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированности коллектива (22.10.96–01.01.97);

· внедрение информационных технологий поддержки принятия решений – управление ассортиментом, издержками, финансовое планирование и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);

· направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96–01.01.97);

· переход на мини-энергетику (22.10.96–01.03.97); разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);

· использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96–01.07.97).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5–2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции. Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре–декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам).

Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» намеченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизованы лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев – к июлю обороты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспособный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, наличие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенденциях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3–6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависимость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, выполнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Работа консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополнительной прибыли.

Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.

Этап 1 – предварительный (июль 1997 г.): разработка плана реструктуризации открытого акционерного общества.

Этап 2 – основной (август 1997 г.–сентябрь 1998 г.): проведение комплекса мероприятий по реализации плана реструктуризации.

Задачами этапа 1 были:

· комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО «Истра-хлебопродукт»;

· разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктуризации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, критериев и результатов реструктуризации;

· выделение приоритетных направлений реформирования и создание рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструктуризации;

· защита и утверждение плана реструктуризации, принятие решети о реализации утвержденного плана реструктуризации.

Задачами этапа 2 являлись:

· разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации «АО «Истра-хлебопродукт»;

· реализация плана реструктуризации с целью выполнения (достижения) сторонами согласованных показателей.

Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:

· разработка организационной структуры;

· постановка работы коммерческой службы;

· постановка маркетинга;

· внедрение системы управленческого учета и финансового планирования;

· внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;

· создание системы управления персоналом;

· реструктуризация, выделение ЦФО;

· обучение управленческого персонала и аттестация, создание управленческой команды и постоянное ее совершенствование;

· расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усовершенствований.

Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализовать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецеховых и общезаводских) расходов.

В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на котором решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты реформирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта консультантов была создана комплексная программа реформирования и реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.

На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стратегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформирования и реструктуризации с последующим созданием финансово-промышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажи «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что руководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегии Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправления. В этом направлении были предприняты следующие шаги:

1. Разработана новая структура управления предприятием. С сентября 1997 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финансового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать многие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотрудников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, привело к росту производительности труда и оборота.

2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разработана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонтальных связей. В I квартале 1998 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структуру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать подцели, стоящие перед подразделениями, – будущими ЦФО.

3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган – экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной команды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия

4. В августе 1997 г. был создан комитет по ценообразованию, в компетенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные путем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), ждалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла потери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетинговым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5–15%.

После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 1997 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.

1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и среднего звена по темам:

o стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструктуризация, метод «затраты–эффективность»;

o комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинга);

o маркетинг (организация сбыта, реклама);

o внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;

o управленческий учет, управление финансами, центры финансовой ответственности;

o бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов;

o опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.

2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.

3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.

4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недорогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие результаты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано московское представительство, которое начало успешно работать.

5. Разработка и установка комплексной системы финансового планирования, который в основном закончился в I квартале 1998 г.

6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвестиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан бизнес-план развития производства товарных яиц на базе Глебовской птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта – возврат денег комбинату за счет возобновления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.

7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным меркам проценты.

Анализ положения предприятия на 1 апреля 1998 г. показал, что полным ходом идут следующие работы:

1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО. В настоящее время реализуется первый этап этого перехода – создание центров финансового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рамках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицированной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО – самостоятельно реализовывать продукцию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые должны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно формируются профессиональные кадры хозяйственников.

2. Внедряется созданная на предприятии система финансового планирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.

3. На базе основных производственных подразделений (мукомольного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба маркетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.

4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедряется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления изменениями, комплектуется финансовый отдел и др.

5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5–7% средств от оборота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

6. Формируется финансово-промышленная группа.

7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства

8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.

Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Московской области не выставлять крупный пакет икни и предприятии, находящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сформировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хлебопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими российскими банками и другими потенциальными инвесторами о привлечении денежных средств.

Предприятие стало эффективным собственником, исправно платящим налоги в бюджет. При этом оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.

Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консультантами, дал незамедлительные экономические результаты.

1. По сравнению с июлем 1997 г. (момент начала программы реструктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года н натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам – и 1,7 раза. Правда, в январе – феврале 1998 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее, к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 1997 г. (по комбикормам).

2. В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во II полугодии 1997 г.

3. Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн деноминированных рублей.

4. Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60–80%.

Если в начале 1997 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деноминированных рублей.

Экономическая цель предприятия в 1998 г. – увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2–2,5 раза, а муки – на 20–30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:

· полная компьютеризация производства и управления предприятием;

· разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;

· продолжение обучения коллектива;

· дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;

· разработка бизнес-плана модернизации производства.

Благодаря этим мерам ОАО «Истра-хлебопродукт» в настоящее время является устойчиво функционирующим и развивающимся предприятием, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые деньги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.

Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас прочности ОАО «Истра-хлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и получает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффективности курса реформ.