База задач по управлению проектами

Раскройте тему: " Проблемы коммуникации в команде проекта в крупнейших отечественных и зарубежных компаниях на разных этапах подготовки проекта"

Анна Зимина была руководителем отдела маркетинга фармацевтической компании. Она лично определяла задачи, над которыми будет работать каждый сотрудник и даже то, как он должен работать. Если кто-то возражал, Анна требовала беспрекословного подчинения. Работники группы зависели друг от друга, а Анна хотела преобразовать эту группу в команду. 

Босс Анны сообщил ей, что проект по запуску нового вида продукции, скорее всего, поручат ей. Для выполнения проекта всем пяти работникам ее отдела пришлось бы очень тесно сотрудничать между собой, что им редко приходилось делать раньше. Анна жаждала получить этот проект, но ничего не сказала об этом своим подчиненным, посчитав, что это отвлечет их от выполнения текущих задач. Она сообщит об этом только в том случае, если ее действительно назначат руководителем проекта. 

Однажды за 15 минут до совещания менеджеров среднего звена ей позвонили и сказали, что проект действительно передают ей и браться за него нужно немедленно. Анна помчалась к своим подчиненным, сообщая всем и каждому эту приятную новость и раздавая задания. «Бросьте все текущие дела, новое задание – вот работа первостепенной важности, – заявила она, не обращая внимания на замешательство сотрудников. – Работать нужно быстро, поэтому не будем тратить времени на собрания, просто делайте все так, как я говорила вам раньше. Поработайте над этим проектом хорошенько, ведь теперь вы – команда!». 

Анна была довольна собой, ведь ей удалось быстро запустить работу над проектом, а на следующей неделе она встретится с членами своей команды, чтобы проанализировать состояние дел и ответить на накопившиеся вопросы. Анна не знала, что сотрудники провели неофициальное совещание еще до запланированного заседания и высказали недовольство по поводу случившегося и авторитарного стиля руководства Анны Зиминой. 

1. Почему членам команды Анны Зиминой трудно работать? 

2. К каким последствиям может привести авторитарный стиль руководства командой? 

3. Назовите ошибки, допущенные Анной, и предложите методы их коррек-тировок.

Вы - заслуженный тренер Тюменской области по танцевальному спорту и владелец Танцевального спортивного клуба (ТСК) “Венера”. В данный момент у Вас появилась потребность расширить свой бизнес. В Вашем городе есть 4 ТСК, в которых обучающиеся в возрасте 25+ принимают участие в соревнованиях в категории “Хобби-класс”. Ваши конкуренты: 

1) ТСК «Импульс». Молодой танцевальный клуб, активно развивающийся и рекламирующий свои услуги как на радио, так и в социальных сетях. Специализируется в основном на подготовке спортсменов детского возраста – категории Дети-1, Дети-2, Юниоры-1. Филиалов ТСК не имеет, находится в центре города. Клуб имеет 3 пары категории «Хобби», которые тренируются уже год. На соревнованиях призовых мест не занимали, в силу небольшого стажа. Тренера – спортсмены, получившие образование Тюменского государственного института культуры и искусств, кафедры спортивного бального танца. Закончили танцевальную карьеру совсем недавно, имеют КМС. Цена абонемента за месяц в категории «Хобби» - 2500 руб.

2) ТСК «Созвездие». Основатели клуба – семейная пара, заслуженные тренера России, Мастера спорта по спортивным бальным танцам, известные еще в 2000 году. Клуб имеет авторитет в мире танцевального спорта Тюменской области. Ежегодно организует свой турнир под созвучным названием «Кубок «Созвездие». Имеет 2 филиала в городе, в разных районах. Наполнен как детскими группами, так и группами категории «Хобби» (10 пар). Является победителем Чемпионата России – 2009 года среди команд формейшн в латиноамериканской программе в категории «Хобби». Цена абонемента за месяц в категории «Хобби» - 3000 руб.

3) ТСК «Аист». Клуб основан в 2015 году Мастером танцевального спорта Синицыным Артемом Ивановичем. Спортсмен известен, как бизнесмен, имеющий сеть спортивных магазинов, пользующихся спросом у покупателей. Также имеет собственное помещение, в котором, кроме зала для занятий спортивными бальными танцами, есть тренажерный зал и сауна. Спортсмены, занимающиеся танцами в группе «Хобби-класс», имеют возможность посещать все залы спортивного клуба в счет абонемента на занятия танцами. Стоимость такого абонемента составляет 3200 рублей в месяц. Группа «Хобби» постоянно пополняется новичками. Сейчас численность пар «Хобби-класса» составляет 9 пар. Клуб находится в развивающемся районе, имеющем хорошие транспортные развязки. 

4) ТСК «Вереск». Основан в 2010 году танцорами-любителями, выступающих в категории «Хобби-класс» уже в течение 15 лет. Имеют тренерскую категорию и большие связи с тренерами группы «Хобби» из города Екатеринбург. «Вереск» специализируется на обучении танцоров именно этой возрастной категории. Численность клуба составляет 15 пар. В клубе часто проходят мастер-классы от приглашенных заслуженных тренеров. Местонахождение – центр города. Пары ТСК «Вереск» - призеры Областных и Всероссийских соревнований. ТСК часто принимает участие в благотворительных концертах, чем ярко рекламирует себя в городе. Абонемент за месяц – 2000 руб. 

 На соревнования каждый ТСК выставляет 1-3 пары. В Вашем ТСК есть приезжие преподаватели из г.Москва, которые имеют большой опыт в преподавании для танцоров “Хобби класс”.

Проведите анализ конкурентов с помощью «многоугольника конкурентноспособности».

Пример построения и использования многоугольника конкурентоспособности:

Использовать метод построения многоугольника конкурентоспособности на практике очень просто! Для этого достаточно пройти три последовательных этапа анализа.

Сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

Предприятие намерено приобрести новую технологическую линию. В течение первого года осуществляется подготовка помещения для установки оборудования. Стоимость этого этапа - 650 тыс. руб. Затем в течение второго года будет осуществлен монтаж новой линии. Стоимость оборудования, его доставки и монтажа 1420 тыс. руб. Проект приносит доход с третьего года осуществления в следующих суммах: 915 тыс. руб., 1160 тыс. руб., 1680 тыс. руб., 2140 тыс. руб. Проект планируется осуществить за счет банковского кредита под 15% годовых.

Требуется:

а) представить расходы и доходы по проекту в виде оттоков и притоков денежных средств;

б) оценить экономическую эффективность проекта с помощью расчета простых и сложных показателей.

Определить длительность цикла технологических операций при параллельном и параллельно- последовательном видах движения предметов труда. На участке изготавливают шестерню. Размер партии равен «n», количество операций технологического процесса – «m», время обработки на каждой операции – «t_штi».

n=6,m=5, t_шт1=1,4; t_шт2=1.5 t_шт3=1,8; t_шт4=0.8 t_шт5=1,3

Однажды Дэвид Кертин, сидя в номере гостиницы, держал в руках стакан с водой. Настроение у него было ужасное, и вдобавок очень хотелось пить. Он уже поднес стакан к губам, но тут вспомнил, что из-за плохо вымытых стаканов многие люди заболевают... А почему нет одноразовых стаканов? Наверное, потому, что нет ничего дешевле стекла. И вдруг его осенило — бумага! Одноразовые бумажные стаканчики! Весь день он потратил, пытаясь сделать стаканчик, который был бы прост и держал воду. Наконец ему это удалось. Так в 1910 г. Дэвид Кертин изобрел бумажный одноразовый стаканчик и заработал на этом сумму, эквивалентную €1 млн.

‒ Что помогло Кертину сделать свое открытие?

‒ К какому типу контекстов можно отнести это обстоятельство? Обоснуйте свой ответ.

Проект состоит из перечисленных в таблице работ. Логическая связь между данной (i-j) и предшествующими (h-i) работами также представлена в таблице.

Постройте сетевой график, определите критический путь, ранние и поздние начала и окончания работ, полные и частные резервы работ, коэффициенты напряженности.

Проанализируйте ситуацию.

Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение полутора лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха — проект завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: «Через неделю закончится этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будем работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты.

Я думаю, что сильно огорчаться на этот счет не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система УП, которая обеспечивает создание новых успешных команд. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды — весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие - бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта.

По - другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что обнаружил в программе значительно более серьезные недостатки, нежели те, что были выявлены во время опытной эксплуатации. После обсуждения этих недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и о возобновлении работ по программированию.

Проект был завершен с опозданием в восемь месяцев и превышением бюджета на 75 тыс. долл.

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Каким образом руководителю проекта нужно было погасить негативные тенденции в развитии команды?

3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?

Ответьте на вопрос:

Что понимается под жизненным циклом проекта?

Объем продажи некоторого определенного товара в магазине составляет 5900 единиц товара в год. Величина спроса равномерно распределяется в течение года. Цена покупки одной единицы равна 26 руб. За один заказ магазин должен заплатить 85 руб. Время доставки заказа от поставщика составляет 8 рабочих дней (при 6-дневной рабочей неделе). По оценкам специалистов издержки хранения составляют 18% среднегодовой стоимости запасов.

Требуется:

1. Определить оптимальный размер одного заказа с целью минимизации общей стоимости запасов за весь год. Определить соответствующие значения годовой стоимости запасов и общей стоимости годового заказа. Какую часть от общей стоимости годового заказа составляет стоимость запасов? Начертить графики функций стоимости заказа, стоимости издержек хранения и общей годовой стоимости запасов при изменении размера заказа.

2. В предположении, что магазин работает 300 дней в году, определить, с какой частотой следует осуществлять подачу заказа и уровень запасов при повторном заказе. Изобразить схему управления запасами.

3. В настоящее время администрация магазина заказывает товар партиями в 550 единиц товара. Определить, какой будет величина экономии общей стоимости запасов год, если заказы будут подаваться в соответствии с оптимальным размером заказа. Величину экономии выразить в денежных единицах и в процентах по отношению к настоящей стоимости запасов.

4. Поставщик предлагает новую систему закупочных цен, предоставляющую скидки при большом объеме заказа: для заказов, размер которых не менее 500 единиц, предоставляется скидка 2%; если же размер заказа не менее 1000 единиц, то скидка составляет 3% от закупочной цены. Определить, следует ли администрации магазина воспользоваться одной из скидок? Начертить график функции общей годовой стоимости запасов (в зависимости от размера заказа) при новой системе закупочных цен.

Оценка рисков проектов.

Рассматриваются два варианта проекта с риском неполучения плановой прибыли. По данным таблицы 1 рассчитайте:

- планируемую полную себестоимость проекта,

- плановую прибыль проекта,

- величину прибыли при наступлении рискового события;

- величину возможной потери прибыли при наступлении рискового события; - среднее ожидаемое значение и среднеквадратическое отклонение прибыли.

 После оценки риска выберите проект.

Таблица 1. Исходные данные

Проект предусматривает производство партии изделий n - 50 шт. Изделие является сборочным. Нормы времени по операциям представлены в табл. 1. На самой длительной операции - два рабочих места (С=2). Режим работы – односменный. Длительность межоперационных перерывов - 20 мин. Естественные процессы (сушка, остывание и т.д.) не предусматриваются.

Таблица 1 –Техпроцесс изготовления изделия

Определить длительность (в сут.) технологического, производственного циклов и построить календарный график производства партии изделий проекта при последовательном виде движения деталей.

«ООО «Торговый дом ТриЯ» (сокращенное название ООО «ТД ТриЯ») входит в состав одноименного холдинга «ТриЯ».
ООО «ТД ТриЯ» − торговая компания, которая является официальным дилером завода-производителя на территории России. В настоящее время у компании активно работает более 30 филиалов на территории России Основная деятельность салона – продажа качественной корпусной мебели. Модели мебели разрабатываются высококвалифицированными специалистами предприятия.
Данная организация, как и все другие организации, имеет утвержденное штатное расписание, которое формируется исходя из целей организации и ее потребностей.
Штатное расписание Самарского филиала ООО «ТД ТриЯ» представлено в табл. 1.

Таблица 1. Штатное расписание Самарского филиала ООО «ТриЯ» (по состоянию но 01.01.2016)

ООО «ТД ТриЯ» является официальным дилером мебели ООО «ВКДП» и реализует мебельную продукцию следующих видов – табл. 2.

Таблица 2. Виды продукции ООО «ТД «ТриЯ» и их особенности

Как правило, при выборе мебели покупатели придерживаются определенных критериев, таких как:

- внешний вид;

- качество материалов, используемых при изготовлении;

- цена;

- ассортимент;

- услуги по доставке и сборке;

- гарантийные обязательства изготовителя и продавца;

- функциональность.

Основные финансовые результаты деятельности «Торговый дом ТриЯ» за весь анализируемый период приведены ниже в табл. 3.

Таблица 3. Результаты финансовой деятельности ООО «Торговый дом ТриЯ» за период 2012−2014 гг. (в тыс. руб.)

Цена капитала предприятия по балансу составляет 10 %. Сумма собственных средств, доступных для финансирования проекта, составляет 600 тыс. руб.
Непосредственно рынок мебельных товаров можно разделить на 2 основных сегмента – это бытовая мебель и мебель для общественных зданий, или бизнес-сегмент, и мебель класса «Премиум». Как правило, мебель класса «Премиум» − это мебель, которая изготавливается из массива натурального дерева, зачастую дорогих или редких пород. Такая мебель выполняется мелкими партиями либо по эксклюзивным дизайнам в единичных случаях.
Далее в рамках характеристики организации необходимо провести анализ конкурентов (табл. 4, 5).

Таблица 4. Анализ конкурентов реализуемой мебели ООО «ТриЯ» (производитель ООО «ВКДП»)

Таблица 5. Анализ конкурентов реализуемой мебели ООО «ТриЯ» (производитель ЗАО «Бештау»)

Задание по кейсу:

1. Разработать проект повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Проанализировать способы финансирования проекта, их преимущества и недостатки.

3. Выявить ресурсы, определяющие стоимость данного проекта.

4. Определить необходимые объемы и источники финансирования проекта.

5. Обосновать выбор формы проектного финансирования.

Общество с ограниченной ответственностью «КОНСАЛТ-СЕРВИС» создано 31 ноября 2014 года.

На самарском рынке ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС» является одной из ведущих компаний по оказанию консалтинговых услуг в сфере управления финансами и по оказанию профессиональных услуг в области бухгалтерского учета.

Согласно уставу миссия компании – оказание качественных аудиторских, бухгалтерских и финансовых услуг, способствующих эффективности бизнес-процессов клиентов. ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС» оказывает услуги по следующим направлениям:

1) консультирование по вопросам финансового посредничества;
2) предоставление юридических услуг;
3) абонентское обслуживание;
4) консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Самой развитой услугой в ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС» на сегодняшний день является абонентское обслуживание. Абонентское обслуживание включает в себя:

1) телефонную линию консультаций с выдачей устных или письменных разъяснений по применению законодательства;
2) «преддоговорную экспертизу», т.е. экспертизу документов, которые предполагается подписать на предприятии;
3) подбор по запросам заказчика необходимых ему нормативных документов;
4) оперативное информирование заказчика об изменениях в законодательстве, касающихся его деятельности.

Штат организации на 1.01.16 г. включает 35 сотрудников. SWOT-анализ фирмы представлен в табл. 1. В Самаре на сегодняшний день консалтинговые услуги оказывают около 89 фирм, среди них: юридические − 53, в области финансового консультирования на рынке города Самары работают 23 фирмы, в области бухгалтерского учета и аудита – 13 фирм.

Таблица 1. SWOT-анализ ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС»

ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС» имеет 23 клиента, которые находятся на абонентском обслуживании. 90 процентов всех клиентов, находящихся на абонентском обслуживании, являются ООО. Остальные 10 процентов приходятся на одно закрытое акционерное общество и одного индивидуального предпринимателя, по 5 процентов соответственно.

Такая ситуация объясняется тем, что организации, как правило, имеют крупный документооборот, проводят большое количество расчетных банковских операций, нуждаются в официальном консалтинговом сопровождении. Индивидуальные предприниматели в основном работают с наличными денежными средствами, редко обращаясь за официальной помощью, предпочитая ей неофициальное сотрудничество с бухгалтерами в случае необходимости.

Анализ основных конкурентов ООО «КОНСАЛТ-СЕРВИС» представлены в табл. 2.

Таблица 2. Анализ конкурентов

Анализ клиентов, находящихся на абонентском обслуживании, показывает, что 74 % клиентов используют общую систему налогообложения. Это в первую очередь объясняется их деятельностью. 64 % из них занимаются оптовой торговлей (как продуктами питания, так и промышленными товарами, кормами), 11 % ведут строительные работы и 25 % приходится на производство и прочее. Согласно действующему налоговому законодательству РФ, такие виды деятельности попадают под общую систему налогообложения.

Оставшиеся 26 % процентов приходятся на клиентов, применяющих упрощенную систему налогообложения (13 %) и систему налогообложения на основе единого налога на вмененный доход (13 %). Использует эти системы налогообложения малый бизнес, для которого законодательно предусмотрена поддержка в виде льготных условий налогообложения.

На долю клиентов, применяющих общую систему налогообложения, приходится 86 % объема выручки от предоставления абонентского обслуживания, 268000 рублей в абсолютном выражении. По 7 % процентов (23000 рублей) приходится на клиентов, применяющих УСН и ЕНВД.

Анализ структуры доходов за 2014−2015 гг. показывает, что 75 % доходов приходится на абонентское обслуживание, что составляет 1658076 рублей в абсолютном выражении. 10 % приходится на оказание юридических услуг, 196000 рублей в абсолютном выражении. 8 % приходится на консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, 160000 рублей в абсолютном выражении. Наименьшую долю в структуре доходов за 2014-2015гг. имеют разовые финансовые консультации (7 %), 110000 рублей.

Таблица 3. Результаты расчета коэффициентов ликвидности предприятия

1. Разработать проект повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Проанализировать способы финансирования проекта, их преимущества и недостатки.

3. Выявить ресурсы, определяющие стоимость данного проекта.

4. Определить необходимые объемы и источники финансирования проекта.

5. Обосновать выбор формы проектного финансирования.

Краткая информация о компании

«Oticon» - датская компания, расположенная в Копенгагене и специализирующаяся на производстве и продаже слуховых аппаратов. Основана в 1904 г.; по форме собственности - частная. В ее состав входят 14 дочерних компаний по всему миру с общим числом служащих более 1100 чел. В 1960-70х гг. это был мировой лидер производства слуховых аппаратов, чья доля на общемировом рынке составляла 15%. По размерам, качеству продукции, дистрибьюторской сети и репутации компания была одной из первых в ост-расли.

Предыстория

В конце 1970-х гг. это был бесспорный лидер, и никакой потребности в изменениях не ощущалось. Скорее наоборот: любые радикальные идеи и пред-ложения сотрудников изменить спешно подавлялись. Однако уже в 1980-х гг. на рынке начинало ощущаться влияние новых технологий и прежде всего внут-риушных слуховых аппаратов. Oticon выпускал только аппараты заушного типа, и все они были стандартными, в то время как новая продукция создавалась по принципу «массового производства на заказ», т.е. электронная начинка оставалась одной и той же, а корпус аппарата, вставляющийся в ухо, производился по индивидуальному заказу. Поскольку рынок слуховых аппаратов в эти годы продолжал активно расти, доходы компании не пострадали, однако доля рынка сократилась с 15 до 7%. В 1980-90х гг. затраты компании неуклонно росли, а уровень рентабельности уменьшался. Ситуация еще больше осложнилась, когда курс датской кроны по отношению к американскому доллару пошел вверх, а собственный капитал компании на балансе за 1987 г. уменьшился на 30%.

Первые шаги: новое руководство

На выручку компании Совет ее директоров призвал Ларса Колинда. До этого назначения Ларс Колинд руководил семейным бизнесом - компанией Radiometerc и накопил богатый опыт в управлении изменениями. Он также зани-мал высокий пост в Государственном национальном исследовательском центре Дании и несколько лет преподавал теорию планирования в Копенгагенском университете. В Oticon Ларс Колинд пришел в 1988 г. Первые два года все силы были брошены на сокращение расходов. Следует отметить, что расходы компании были снижены на 20%, а компания снова вышла на свой обычный уровень рентабельности.
Формирование и распространение нового видения

К концу 1989 г. появились первые плоды двухлетних трудов по сокращению затрат. Однако новый исполнительный директор Ларс Колинд понимал, что стабильных конкурентных преимуществ у компании нет и что в условиях интенсивно растущей конкуренции компанию ожидает банкротство. Многие гиганты рынка электроники (такие как Philips, Siemens, Sony и пр.) уже имели собственные подразделения по производству слуховых аппаратов, и их новые разработки все усложнялись и совершенствовались. Для того чтобы эффективно конкурировать с ними, Oticon должен был стать максимально восприимчи-вой, творческой, новаторской, оперативной и гибкой компанией.

При этом система сбыта и производство сохраняло конкурентоспособный уровень. Базовая стратегия (продукт, цена, место и продвижение) была досконально проработана на ближайшие два года. Сотрудники компании обладали высоким уровнем компетентности. Проблему представлял главный офис оргаизации. Хотя на долю 150 сотрудников главного офиса приходилось только 30% накладных расходов компании, их повседневные решения и действия превращались в существенные расходы для всей организации.

Кроме того, именно главный офис определял культуру, образ мысли и поведение организации. А культура была консервативной, инертной и невосприимчивой. Офис насчитывал большое число разных отделов и размещался в двух отдельных зданиях, расположенных в нескольких милях друг от друга. Было очевидно, что радикальные изменения в первую очередь должны произойти в главном офисе. Та-ким образом, реинжиниринг бизнес-процессов главного офиса стал для исполнительного директора приоритетной задачей.

В конце 1989 г. Ларс Колинд провел ряд неформальных встреч, после ко-торых он принял окончательное решение о необходимости перемен. С рождественских каникул он вернулся с четырехстраничным документом, озаглавленным Think the Unthinkable («Осмыслите немыслимое»). Сам документ больше известен под своим вторым, «народным», названием «Тысяча берез». В своем видении директор представлял новый офис без внутренних границ, стен и перегородок. В новом офисе не было титулов, рангов или отделов, не было долж-ностных инструкций и прочих атрибутов, предписываемых традиционными управленческими подходами для обеспечения контроля и эффективности. Описывая, каким представляется ему будущий офис, директор сравнивал его с огромной комнатой, в которой стоит 1000 берез в кадках на роликах: когда воз-никает необходимость, они перемещаются и образуют группы, чтобы через некоторое время, когда обстоятельства изменятся, разъехаться и вновь пере-группироваться.

В начале 1990 г. исполнительный директор предложил документ к рас-смотрению команде высшего руководства. В нее входило пять старших менеджеров, проработавших в компании в течение длительного периода, новое видение было встречено ими с большой долей скептицизма. Команда всеми сила-ми отстаивала свои подразделения, ранги и кабинеты. В течение следующих нескольких месяцев с помощью ряда встреч и терпеливых разъяснений исполнительному директору удалось пошатнуть недоверие одного-двух руководителей: они признали, что его видение в своей принципиальной части осуществимо.

18 апреля 1990 г. исполнительный директор собрал всех сотрудников главного офиса и представил им свое видение организации бизнес-процессов в главном офисе. Он добавил, что вполне поймет тех, кто не захочет в этом участвовать, и пообещал всем, кто предпочтет уйти, всяческую поддержку и содействие. Аудитория отреагировала в соответствии с классической схемой реакций на изменение: шок, недоверие и гнев. К концу своего выступления исполнительный директор понял, что 95% сотрудников главного офиса настроены против его идеи.

Детальное планирование действий

В течение следующих нескольких месяцев исполнительный директор ме-тодично готовил главный офис к предстоящим действиям, заряжая людей силой и энергией. Он посвящал этому до 30% своего времени. Ларс Колинд без всяких формальностей подходил к людям и предлагал им проработать план по тому или иному вопросу, а в дальнейшем и по реализации видения в целом. В результате такого маневра постепенно сложилось несколько неофициальных групп, занимавшихся различными аспектами видения, в том числе информаци-онными системами, выбором нового помещения, его дизайном и подбором мебели, переездом туда, разработкой обучающих программ и т.д. Для обеспечения координации и последовательности работ он пригласил одного из своих бывших студентов, Стэна Дэвидсона, который стал менеджером всего проекта.

Уже спустя три месяца около 50 человек (30% персонала плавного офиса) занимались проектированием и планированием изменений. В основном это были ведущие сотрудники. Центральная координационная команда, например, состояла из шести человек: в ней под общим руководством нового менеджера проекта работали секретарь, инженер по разработке новых продуктов и ассистенты по персоналу, маркетингу и экспорту. С этой командой, которая координировала деятельность специальных групп, много времени проводил и исполнительный директор.

Единственным человеком, занятым только на программе реинжиниринга, был менеджер проекта. Исполнительный директор с самого начала дал понять, что программа предполагает исключительно частичную занятость и не осво-бождает участвующих в ней сотрудников от их повседневных ролей и обязанностей.

Управление динамикой изменения: основные методы

Помимо самостоятельно сформировавшихся специальных междисциплинарных команд, которые работали над проектом и планированием, исполнительный директор использовал и другие методы для реализации нового видения. В их число вошли:

- ежемесячные семинары;

- «диалоговая мастерская»;

- участие в компании на правах акционеров;

- «компьютерное Рождество»;

- консультирование сопротивляющихся;

- всеобщая конференция, посвященная ценностям;

- «сожжение мостов» и «формирование посольств»;

- новая атмосфера;

- Аукцион «Прощание с прошлым».

Ежемесячные семинары

Семинары вели исполнительный директор и менеджер проекта, и прохо-дили они ежемесячно начиная с середины 1990 г. и вплоть до переезда в новое помещение в августе 1991 г. Также приглашались профессора и сторонние кон-сультанты, знакомившие людей с принципами организации, основанной на знании. На каждом семинаре присутствовало по 50-70 человек и к началу реализации программы каждый сотрудник прошел через несколько семинаров. Это помогло психологически подготовить людей.

«Диалоговая мастерская»

Из опыта армейской службы Ларс Колинд позаимствовал одну из тактик, с помощью которой можно эффективно наращивать приверженность сотрудников к новым идеям. Он организовал проведение двухдневной «мастерской» вне офиса, на которой менеджеры, собранные в полном составе (чуть больше 30 человек), должны были детально проработать будущий проект организации нового офиса. Первый день работы был посвящен так называемой «диалоговой мастерской». Это мероприятие начиналось с общего заседания, на котором команда высшего административного звена выступала с краткой презентацией перед всеми участниками, после чего те разбивались на пять небольших групп. Каждой группе была предоставлена возможность подробно расспросить одного из пяти старших менеджеров. После первых 45 минут вопросов и ответов был устроен 15-минутный перерыв, за время которого старшие менеджеры сравнили свои наблюдения, а затем менялись группами и продолжили отвечать на вопросы. Так повторялось 5 раз, пока каждая группа не пообщалась со всеми менеджерами. Задача групп состояла в том, чтобы выявить более или менее существенные несоответствия в ответах старших менеджеров и обсудить их на общем заседании. Второй день был отдан обсуждению затруднений и опасений, связанных с внедрением видения.

Участие в компании на правах акционеров

В октябре 1990 г. Ларс Колинд приобрел у частного фонда, являющегося единоличным держателем капитала компании, 17% ее акций. Возможность купить акции была предложена и всем сотрудникам. Выкуп происходил поэтапно в течение трех лет, и всего за это время в руки сотрудников перешло 8% акции. Все акции были именными.

Компьютерное Рождество

В новой организации бизнес-процессов главного офиса немаловажная роль отводилась наличию у сотрудников опыта работы на компьютере. Для решения этой задачи накануне Рождества 1990 г. Oticon закупил 130 компьютеров новейшей на то время модели IBM 386 с полным пакетом программного обеспечения для офиса. В комплекте с каждым компьютером шел принтер. Исполнительный директор объявил, что каждый сотрудник может за символическую арендную плату (15 долл. США в месяц) получить компьютер и принтер в линое пользование и установить их у себя дома. Единственным условием было обязательство овладеть компьютером на уровне профессионального пользова-теля. Более 90% компьютеров тут же было разобрано. К моменту переезда главного офиса в новое помещение все владели компьютером вполне профессионально (после обучения работе со специальными приложениями новых ин-
формационных систем уровень мастерства стал еще выше). Такой подход имел и еще одно совершенно незапланированное достоинство: многие стали брать работу домой.

Консультирование сопротивляющихся

Одним из самых больших источников сопротивления изменению стал управляющий персонал среднего звена. Это было вполне объяснимо: в новой организации бизнес-процессов главного офиса не было места средним менеджерам: только небольшая управленческая команда и 150 штатных сотрудников. Всех беспокоил один вопрос: "Чем буду заниматься Я?" Исполнительный директор провел множество индивидуальных консультаций и при этом неизменно задавал один и тот же встречный вопрос: "А чем вы хотите заниматься?", подталкивая менеджеров к анализу собственных способностей и их оптималь-ного применения в новой организации. Одни заняли свои должности благодаря прекрасным техническим знаниям в узких областях и могли внести значительный вклад в дальнейшую работу компании как технические специалисты. Другие оказались в числе средних менеджеров за счет умения работать с людьми и представляли ценность как потенциальные менеджеры проектов. Исполнительный директор был готов к тому, что отсев составит никак не меньше 15%, но благодаря умелому управлению процессом изменения за все время перехода к новому состоянию ни один человек не ушел и не был уволен.

Всеобщая конференция, посвященная ценностям

В начале 1991 г. состоялась двухдневная конференция для всего персонала главного офиса. Новый проект организации и план его внедрения были почти готовы, и собравшимся были представлены их предварительные варианты. Центральной темой обсуждения стали ценности будущей организации. В ходе конференции было подготовлено заявление о ценностях, в основу которого легла философия, гласящая, что в будущем ко всем сотрудникам будут относится как ко взрослым сознательным людям. Новые ценности вращались вокруг взаимоотношений сотрудников: доверие и уверенность в их способности принимать взвешенные решения, отмена официальных рабочих часов, оценка сотрудников их же коллегами по результатам проектов. Одним из главных пунктов была структура будущей организации, центральным элементом которой становились команды. При этом предполагалось, что при необходимости сотрудники будут работать в нескольких командах одновременно, занимаясь целым рядом проектов.

«Сожжение мостов» и «формирование посольств»

Весной 1991 г. информация о новой организации просочилась в прессу. В первой статье подробно освещался и подход в целом, и образ нового состояния компании. Это произвело настоящую сенсацию, и вскоре во многих газетах проекту стали посвящать целые полосы (в 1992 г. появилось свыше 100 статей). После столь открытого заявления о намерениях у Oticon не осталось путей к отступлению. Изменения в компании вызвали живейший интерес в обществе, и очень скоро сотрудников начали осаждать разнообразные союзы и профессио-нальные ассоциации, в которых они когда-либо состояли, их бывшие школы и вообще все, с кем они были так или иначе связаны: все желали узнать мельчайшие подробности о проекте необычного главного офиса - без стен, отделов, должностных инструкций.

Новая атмосфера

В новом офисе не было персональных рабочих столов – просто рабочие места, каждое из которых оборудовано компьютером и телефоном. Нет и ящи-ков в столах, а все сотрудники, в том числе и исполнительный директор, держат бумаги и палки в небольших настольных контейнерах, тем более что бумаг не так много: вся почта с помощью сканера вводится в информационные системы, а оригинал сразу уничтожается. Благодаря такому принципу объем бумажной рутины заметно сократился. Единственными отгороженными помещениями остались «комнаты для диалогов». В каждой из них стоит диван в форме окружности и небольшой кофейный столик, причем размеры столика специ-ально подобраны так, чтобы за ним нельзя было сидеть или держать на нем бумаги, - таким образом, компания стремится стимулировать открытые дискуссии. В комнатах также установлены белые доски, с которыми сотрудники рабо-тают в ходе переговоров, планирования, дискуссий. Информационные системы работают на базе клиент-серверных систем. На сегодняшний день в них в общей сложности вложено порядка 6 млн. долл. США. Большая часть программ-ного обеспечения - это адаптированные версии стандартных продуктов. Вся факсимильная связь идет через компьютер. Кроме конфиденциальных папок с данными по персоналу, вся информация открыта для всеобщего доступа.

Аукцион «Прощание с прошлым»

После переезда в новое помещение вся мебель из старых офисов была распродана с аукциона сотрудникам. В прошлом Oticon был компанией более чем процветающей, и мебель в полной мере отражала роскошь, в которой она когда-то жила. Чем выше было положение, занимаемое сотрудником в компании, тем лучше была у него в кабинете обстановка; теперь это стало предметом всеобщих шуток, а сама мебель была выставлена на аукцион и раскуплена со-трудниками для дома.

8 августа 1991 г. в 08.00, когда все подготовительные мероприятия, о которых рассказано выше, были завершены, главный офис переехал в новое здание.

Мониторинг и достигнутые результаты

О том, как проводился контроль, уже упоминалось: это была интенсивное неформальное общение, которое изредка дополнялось большими собраниями. Первые результаты были не удовлетворительными. Главный офис превратился в полный хаос. К этому добавились низкие финансовые результаты за 1991 и начало 1992 гг., в результате чего штат главного офиса пришлось сократить со 150 до 112 человек. Всем сокращенным было оказано всяческое содействие в поиске новой работы.

Организации понадобилось несколько месяцев, чтобы привыкнуть к но-вым порядкам. Бывшие менеджеры стали специалистами или менеджерами проектов (в зависимости от того, в какой области они работают). Администраторы более активно занимаются основной деятельностью компании, поскольку объем непосредственно административной работы сократился. Люди самостоятельно выявляют и обсуждают возможности и объединяются в команды, которые затем получают ресурсы для реализации своих проектов. Получив финан-сирование, команда организует для своего проекта специальный курс обучения, чтобы получить необходимые навыки и умения. В программу обучения также входят методы управления проектами и межличностного общения.

В целях дальнейшего развития сотрудников всячески поощряют к уча-стию в проектах за рамками их традиционных специализаций. Каждый одно-временно работает в нескольких проектах и одновременно выполняет задания из разных традиционных функциональных областей. Планы всех текущих проектов хранятся в информационных системах, и каждый может заглянуть в тот или иной проект и узнать, что сейчас там происходит. Оценивают сотрудников их же коллеги, и такие оценки лежат в основе всей системы оплаты: по ним определяется, какое кому и за что полагается вознаграждение. Единственное, что осталось от иерархической структуры, это команда высшего руководства, которая решает, какие проекты поддержать. В настоящее время в этой команде десять человек (их число непостоянно, так как в команду входят и сотрудники, привлеченные в нее временно в целях личного развития).

Oticon полностью отказался от общепринятого подхода к маркетингу слуховых аппаратов как чего-то не привлекательного, как протез руки или ноги. В то время на рынке наблюдалась устойчивая тенденция к внутриушным слуховым аппаратам, а заушные аппараты все как один были телесного цвета. Вопреки всем маркетинговым исследованиям Oticon выпустил на рынок серебристосерый аппарат, представляя его как современнейшее устройство, облегчающее общение. Новый продукт имел ошеломляющий успех. Также был раз-работан «мультифокусный» слуховой аппарат с автоматической регулировкой громкости первый среди аппаратов такого рода, и это ознаменовало зарождение новой мультифокусной технологии. Для удовлетворения предпочтений некоторых из своих покупателей компания производит и скрытые слуховые аппараты.

Результаты, достигнутые за это время, следующие (все данные приведены за период с 1990 по 1993 гг.):

- доходы увеличились на 45%: с 455,9 млн. до 661,2 млн. датских крон;

- операционная прибыль увеличилось на более чем 400%: с 16.9 млн. до 85,5 млн. датских крон;

- чистая прибыль увеличилась на 500%: с 10,4 млн. до 62,5 млн. датских крон;
- годовые темпы роста доходов выросли с 1,4% до 22,7%;

- рентабельность собственного капитала выросла с 6,7% до 36,9%;

- расходы на научно-исследовательские работы и разработку продуктов в процентном отношении к обороту увеличились с 3,5% до 6,7%.

В 1993 г. Oticon стал единственной европейской компанией, выдвинутой на американскую премию Computerworld Smithsonian Award. В конце 1993 г, уже в Дании, компания была удостоена награды за информационные техноло-гии.

Вопросы

1. С какими проблемами столкнулась компания Oticon в 1980-90х гг.?

2. Почему было принято решение об изменении бизнес-процессов в главном офисе?

3. Охарактеризуйте преимущества и недостатки организационной структуры, выбранной компанией Oticon для ее главного офиса.

4. Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствовали успеху изменению организационной структуры главного офиса компании Oticon?

Раскройте тему: Понятие SWOT анализа и его характеристики.

Сетевое планирование и управление

По данным о кодах и длительностях работ в днях постройте сетевой график, определите критический путь и его длительность Т_кр. Определите свободные и полные резервы каждой работы. Постройте диаграмму Гантта.

В ответе отдельной строкой обязательно укажите: T_кр=?, R_С (3,4)=?, R_П (3,4)=?
 

На модернизацию трех предприятий менеджмент компании выделяет 5 млн. руб. инвестиций. Увеличение выпуска продукции f_i (x) в млн. руб., после модернизации в зависимости от выделенного предприятию i объема инвестиций x задано в таблице:

Необходимо найти вариант распределения инвестиций x=(x₁,x₂,x₃) при котором суммарное увеличение выпуска F=f₁ (x₁ )+f₂ (x₂ )+f₃ (x₃) продукции на трех предприятиях максимально.

В ответе отдельной строкой обязательно укажите: F=?; x₁=?, f₁ (x₁ )=?; x₂=?, f₂ (x₂ )=?; x₃=?, f₃ (x₃ )=?.

По данным о кодах и длительностях работ в днях постройте сетевой график, определите критический путь и его длительность Tкр. Определите свободные Rc (i,j) и полные Rп (i,j) резервы каждой работы.

Постройте диаграмму Гантта.

В ответе отдельной строкой обязательно укажите:

Tкр = ?, Rc (3,4) = ?, Rп(3,4) = ?

Постройте сетевой график, отражающий последовательность выполнения операций, включенных в процесс прогнозирования. Рассчитайте критический путь проекта. 

Международная нефтяная компания должна принять решение о бурении скважины. 

В начальный момент времени t = 0 необходимо потратить $10 млн на проведение трехмерной сейсмической разведки, которая увеличивает шансы успешной разработки. Вероятность положительных результатов разведки составляет 60 %, отрицательных —40 %. 

Если в результате разведки будет выяснено, что потенциал скважины доста-точно высок, то компания инвестирует еще $40 млн на бурение (t = 1). 

Вероятность того, что скважина все-таки окажется сухой, составляет 10%.  В случае открытия месторождения, компания сможет получать прибыль около $30 млн в год при оптимистическом сценарии (вероятность 10 %), $20 млн — при наиболее вероятном развитии событий (вероятность 85%) и $5 млн — при наихудшем сценарии (вероятность 5 %). 

Срок добычи нефти в случае открытия месторождения составляет 3 года. 

Ставка цены капитала компании при реализации данного проекта составляет 10 %. 

Постройте дерево решений, рассчитайте финансовый результат каждого ва-рианта и определите целесообразность реализации проекта.

Строительная компания «Зодчий» осуществляет строительство деревянных домов «под ключ» с 1992 года. За годы работы компания накопила обширный опыт в сфере деревянного домостроения и являемся одним из уверенных лидеров рынка. «Зодчий» предлагает комплексное строительство дачных домов в Москве, Московской области, а также в других регионах и выполняет весь спектр работ от заготовки и переработки сырья до проектирования и возведения дома на участке. В компании «Зодчий» можно купить деревянный дом из бруса, заказать загородный дом из дерева по каркасной технологии. Компания выполняет реконструкцию и ремонт существующих построек заказчика. Кроме этого, компания принимает заказы на возведение кирпичных коттеджей. За 24 года работы компанией было построено более 202 000 домов и бань. 

1.Обсудите, можно ли считать деятельность компании проектной. 

2.Если строительство каждого дома можно рассматривать как проект, то проверьте наличие традиционных признаков проекта. 

3.Выявите возможные источники уникальности каждого отдельного проекта, реализуемого компанией «Зодчий». 

Раскройте тему: Современные представления об управлении проектами.

Фирме D необходимо перевезти товары фирмы A  со склада  1 на склад 9. Определить оптимальный маршрут движения транспортного средства с учётом минимальных затрат. Исходные данные: