В июле X года высшее руководство компании F признало, что ее будущий рост вполне может определяться тем, насколько быстро и насколько хорошо она внедрила у себя управление проектами. В течение последних нескольких лет линейные менеджеры выполняли функции

В июле X года высшее руководство компании F признало, что ее будущий рост вполне может определяться тем, насколько быстро и насколько хорошо она внедрила у себя управление проектами. В течение последних нескольких лет линейные менеджеры выполняли функции менеджеров проектов, все еще управляя своими подразделениями. Проекты заканчивались чаще всего с опозданием и превышением бюджета, потому что менеджеры сосредотачивались на своей линейной деятельности, а не на проектной работе. Все признавали, что управление проектами должно осуществляться специально назначенными руководителями проектов, занимающих соответствующую штатную должность в организации, а также нужно внедрить структурированный процесс этого управления.

В F был привлечен консультант для проведения начального обучения управлению проектами для 50 из 300 сотрудников (оставшихся 250 планировалось обучить позже). Несколько сотрудников, прошедшие обучение, были затем включены в специальный комитет, в который входило также высшее руководство компании. Этот комитет должен был заниматься разработкой модели управления проектами по модели stage-gate (проект реализуется пофазово, с принятием Go/Kill-решений после рассмотрения результатов каждой фазы).

После двух месяцев заседаний комитет определил необходимость в трех различных моделях поэтапного перехода к структурированному процессу управления проектами: одна для информационных систем, одна для новых продуктов/услуг, а также одна для привлечения новых корпоративных клиентов. Между этими тремя моделями было несколько общих черт. Однако личные интересы участников (руководителей подразделений) диктовали необходимость в трех методологиях, все из которых основывались на жесткой политике и процедурах.

После года использования трех моделей компания признала, что у нее возникла проблема с решением вопроса о том, как назначать правильных руководителей проектов для правильных проектов (как выбрать правильного руководителя на конкретный проект). Руководители проектов должны были быть знакомы со всеми тремя методологиями. Альтернативой было назначение только тех руководителей проектов, которые знакомы с конкретной методологией, которая требовалась в конкретном проекте.

Задание:

Условие:

-       6 работ в плане

-       Все работы 10 у.е. в день.

-       Работа 4 задержалась на 2 дня.

Рассчитать отклонение по расписанию и отклонение по стоимости на момент планового начала 5 работы. Рассчитать CPI и SPI.