База задач по управлению персоналом

Директор Гагаринского леспромхоза Смоленской области Вадим Иванович Иванов рассказал, что в мае 2004 года состоялся процесс купли-продажи акций предприятия. После этой серии продаж шведская корпорация получила контрольный пакет акций в размере 75 %. 

В 2004–2005 годах на предприятии стало формироваться понятие «корпоративная культура». Работники поняли, что у предприятия появляются корпоративные цели, добиться которых можно только в составе единой команды. Шведы вместе со своими инвестициями привнесли сюда свою организационную культуру. 

Черную или серую робу рабочие сменили на красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке – пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока эти места не соответствуют европейскому уровню, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям. 

Отмечена общая направленность персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения. 

На предприятии научились экономно расходовать электроэнергию, воду и т. д. 

Полностью изменились представления об отчетности. Если раньше отчет – это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то теперь работники приучены к полной, логически связанной и ясной отчетности. 

Проблемы пьянства, прогулов, опозданий на работу исчезли. Люди стали уважать и ценить свою работу. Приехавшие из Швеции специалисты не отсиживались в офисе за чаем или кофе, а надели спецодежду и пошли по всем участкам, самостоятельно проверяя точность и качество изготовления продукции. Выявили некоторые недостатки, все записали, показали, где и почему нерачительно используются ресурсы. Все это они проделывали совместно с начальниками и руководителями подразделений. Это и есть самое настоящее обучение, причем не в теории, а на практике, на производственной площадке предприятия. 

1. Какие факторы формирования организационной культуры (внутренние и внешние) вы можете выделить в данной ситуации?

2. Назовите методы (способы) формирования организационной культуры, которые использовали новые владельцы компании?

3. Какие методы поддержания организационной культуры использовали шведы? 

4. В чем кроются причины и последствия формирования различных организационных культур?

Раскройте тему: Характеристика подсистемы управления социальным развитием. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности

Ознакомьтесь с материалом и сформулируйте основные принципы кадровой политики данной компании: 1) в области отбора персонала; 2) в сфере обучения и продвижения персонала; 3) в области стимулирования труда.

Международная корпорация «Наука Т» — одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги, «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем продаж 14 млрд. долл. Филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука Т» — одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад.

Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т.е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по функциональному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг «Наука Т» с другими фирмами.

Политика управления персоналом. Кадровые службы холдинг «Наука Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности работника, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники являются главным ресурсом корпорации.

Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления персоналом – стимулирование персонала. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Остальные носят «сквозной» характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Для этого используются не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окончившим е курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, обучающиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в «Наука Т» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».

В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система «двойной лестницы», иди «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Когда в 1994 г. Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались:

· по их вкладу в групповую работу;

· по тому, как они общаются с членами группы; 

· по их отношению к групповой работе как таковой; 

· по дисциплине посещения работы;

· по соблюдению техники безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1 . Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.

1. Проблему  комбината можно сформулировать так:

2. Что являлось мотивом того, что работники сами были заинтересованы в качестве продукции?

3. Какие маркетинговые исследования проводились на комбинате?

4. В чем, на ваш взгляд, заключался смысл разделенного участия в результатах работы мясокомбината?

5. Концентрировал ли Романов внимание на Гигиенических факторах Герцберга?

6. Возможен ли, на ваш взгляд, успех мотивационной программы на предприятиях других отраслей (нематериальное производство)?

7. Успех политики мотивационной теории ожидания заключался в следующем:

8. Что было целью мотивационной политики? Успешной ли стала описанная мотивационная программа?

9. Какую мотивационную программу предложили бы Вы?

 Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения. 

Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее: 

"Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет". 

1. Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.? 

2. Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации. 

Отдел работы с персоналом многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в подразделениях по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с
руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154
разосланных сотрудникам анкет.

Проведенный опрос дал следующие результаты:

* 65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

* 50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

* 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения;

* 12 % сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму.

Проанализируйте:

1. О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса?

2. В чем причины сложившейся в коллективе ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу по работе с персоналом корпорации?

Ситуация  "Дарья Виноградова": 

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей наше предприятие. По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные. 

Таким образом, ваши встречи служат скорее ратификации ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой. Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает. Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять. 

Определите: стратегию руководителя по отношению к работнику.

1.     Опишите позицию руководителя

2.     Разработайте план поведения относительно работника

В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров.

Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. 

Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.

Оцените эффективность поведения руководителя, указав общие и частные  причины  возникновения  управленческих  проблем.

На предприятии сформирован кадровый резерв, в целях подготовки кандидатов для замещения руководящих работников. Вакантные должности руководителей могут заполняться из внешних источников и из резерва. В течение каждого года в составе кадрового резерва происходят изменения.

Определить количество вновь введенных должностей руководителей. 

Определить количество резервистов, переведенных из резерва на руководящую должность. 

Рассчитать численность кадрового резерва на конец отчетного, начало и конец базисного годов.

Рассчитать следующие оценочные показатели работы с кадровым резервом:

•     Эффективность подготовки руководителей организации 
•    Текучесть резерва 
•    Готовность резерва

Сделать выводы о складывающихся тенденциях, о предполагаемом влиянии изменений показателей на деятельность предприятия. 

Исходные данные представлены в таблицах

Под влиянием потребностей рынка и в связи с необходимостью соответствия международным стандартам несколько лет назад в крупной компании был создан корпоративный университет. В настоящее время он работает наравне с техническими школами, которые обеспечивают повышение квалификации персонала при использовании нового оборудования, в соответствии с требованиями меняющегося законодательства и т. д. За корпоративным университетом закреплены учебные курсы коммуникативного характера, связанные с повышением уровня управленческих компетенций. Это краткосрочные курсы, реализуемые силами собственных тренеров и внешних провайдеров обучения.

Основными функциями корпоративного университета являются проведение оценки компетенций сотрудников и отбор на курсы, формирование групп, методическое обеспечение обучения, стандартизация и контроль курсов, проводимых внешними провайдерами, формирование учебных планов. Основные слушатели курсов – сотрудники, занимающие руководящие должности компании либо включенные в ее кадровый резерв по результатам аттестации. Списки слушателей составляются, исходя из занимаемого уровня должности на год, и каждому из сотрудников предоставляется перечень курсов, на которых он будет обучаться.

Как правило, слушатели очень довольны прохождением первого курса, но при дальнейшем обучении жалуются на недостаточную связь обучения с практической деятельностью. Оценка базового уровня знаний слушателей перед проведением курсов, а также уровня усвоения знаний по их завершении не проводится. По окончании курсов каждый из слушателей должен составить индивидуальный план развития, однако контроль над освоением такого плана отсутствует либо осуществляется эпизодически. В компании проводится реорганизация и наблюдается довольно высокая ротация кадров как внутри подразделений, так и между ними. Многие руководители сталкиваются с необходимостью заново формировать команду, выстраивать новые горизонтальные связи и бизнес-процессы. 

Задание: Руководству корпоративного университета поставлена задача оптимизировать систему обучения таким образом, чтобы оно носило выраженный прикладной характер, и его результаты можно было оценивать по профессиональным достижениям обучающихся. 

 На данный момент в банковском холдинге, численность персонала которого 12 тыс. человек, имеется корпоративный университет, созданный на базе отдела обучения, его организационная структура прошла несколько этапов эволюции, приспосабливаясь к стремительно растущим запросам компании. До появления корпоративного университета учебный план и бюджет на обучение формировались на основе консолидированных заявок руководителей и предложений подрядчиков с учетом требования периодичности обучения.

Решение о создании университета было принято после того, как собственники прошли обучение на курсах по лидерству и вдохновились идеей формирования единой программы, которая дробилась бы по уровням персонала холдинга с учетом требований, заложенных в корпоративных компетенциях, а не по заявкам. Корпоративный университет работает 1 год, обеспечивает и координирует деятельность отделов обучения и учебных центров в компаниях холдинга.

На данный момент для сотрудников реализуется обучение: - по продуктам, существующим в рамках каждой из компаний группы (данные курсы полностью разрабатываются и реализуются в отделах обучения каждой из компаний, без согласования с корпоративным университетом); - по лидерским навыкам (личное лидерство), которые реализуются корпоративным университетом с привлечением внешних провайдеров для всех сотрудников холдинга. Однако наблюдения за действиями сотрудников, прошедших обучение, показали, что изменений профессионального поведения сотрудников не наблюдается. Учебные планы выполняются в полном объеме и в срок, исполнение бюджета обучения превышено в 1,5 раза. 

1. Почему для данной компании актуален вопрос развития корпоративного университета? Что является характерной чертой корпоративного университета? 

2. В чем причина отсутствия результата от организованного в холдинге обучения?

 3. Сформулируйте основные задачи КУ. 

4. Какие из представленных путей решения возникших проблем является наиболее оптимальным. Ответ обоснуйте.

Раскройте тему: Персонал предприятия и его структура. Планирование кадров и их подбор.

В одной производственной компании с узкой отраслевой деятельностью никто из руководителей не хочет заниматься подготовкой резерва на свою позицию, а потенциальные кандидаты на попадание в резерв, не видят дальнейших перспектив. Большинству управленцев в компании 30-40 лет. Средний возраст руководителей 45 лет. Несмотря на довольно развитую систему стимулирования в компании динамика коэффициента текучести кадров за последние 3 года отрицательная. Руководители уходят, а подготовленных кандидатов к моменту увольнения нет.

1. Какие внутренние факторы влияют на то, что в организации не ведется работа по формированию кадрового резерва.

2. Смогут ли такие мотиваторы для руководителей как повышение квалификации с отрывом от производства, отпуск летом - в пиковый для компании сезон, более продолжительный отпуск (более 28 дней) и без «стандартной» разбивки по две недели (целиком), гибкий рабочий график при соблюдении процесса производства изменить ситуацию в лучшую сторону?

3.Почему для данной компании актуален вопрос формирования кадрового резерва?

Производственная компания специализируется на производстве оборудования для энергоснабжения бытовых и производственных потребителей. Планированием и организацией производства занимается заместитель генерального директора по производству, за технологический процесс отвечает главный инженер. Два сотрудника с момента окончания университета работают в данной компании. Евгению - 38 лет, Александру - 40 лет, занимают в компании одинаковые рабочие места, претендуют на одну и ту же должность боле высокого уровня, а именно заместителя главного инженера. Отношения между ними дружеские. Руководство, сравнив возможности каждого из претендентов, решает повысить Евгения. После этого Александр, который не занял ожидаемой позиции, начинает обижаться, завидовать и отдаляться от своего, продвинувшегося по карьерной лестнице, товарища. Его производительность труда падает. 

1. Используя несколько различных классификаций, определите вид описанной деловой карьеры и объясните свой выбор. 

2. На каком этапе своей деловой карьеры находятся Евгений и Александр? Какие потребности в связи с этим находятся для них в приоритете? 

3. Постройте для каждого из них карьерограмму, позволяющую отследить дальнейший путь по карьерной лестнице.

 4. Какие ошибки допустило руководство, осуществляя данное карьерное перемещение? 

Разработать конкретную  программу  применения принципов  и методов управления – экономических, административных и социально-психологических в процессе управления коллективом.

Татьяна Бударина закончила психологический факультет Ленинградского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из ленинградских ВУЗов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи – рамки преподавательской работы показались ей весьма узкими для самореализации.

В течение трех лет Татьяна занималась оказанием практической помощи в учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Татьяне большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. При этом многие однокашники Татьяны вполне успешно работали в многочисленных совместных предприятиях, созданных в ходе объявленной М.Горбачевым перестройки.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в десять раз большим, чем в центре, Татьяна очень заинтересовалась его предложением. То, что предприятие работало в совершенно новом для Татьяны строительном бизнесе, ее не смутило. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволяет ей добиться успехов в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Татьяна провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров – организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения не-обходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Татьяной однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность.

Работа оказалась гораздо более сложной, чем представляла Татьяна – как правило, 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Татьяна не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая неприятная ситуация – выполняя рекомендации западного партнера, Татьяна подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Татьяна разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась.

Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил пояснить почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Татьяна просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Татьяна ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров.

Неделю спустя, 25 января 1997 года Татьяна принесла заявление об увольнении по собственному желанию.

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Татьяна Бударина? Почему она хочет покинуть СР?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Татьяны? Обладала ли она необходимыми профессиональными навыками и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Татьяну Бударину на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Татьяны) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Татьяны обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать. Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель.

Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект – «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики компании. В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров. Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место.

Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором. Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, на-48 выков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала. Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры.

Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRMменеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника. 

1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала. 

 2. Что может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями? 

 3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Как бы вы предложили решить эту проблему?

При решении вопроса о приеме сотрудника на работу в организацию учитывалось 5 основных характеристик: стаж работы по специальности, возраст, знание иностранного языка, владение инструментами Web-дизайна и программами компьютерной графики и анимации.

Назовите вид управленческого решения.

Руководство   крупной   производственной   компании   пригласило   Вас  в качестве консультанта для содействия в решении проблем, связанных с низкой готовностью её персонала к самостоятельной ответственной работе. В условиях, когда предприятие начало масштабную реорганизацию, сотрудники работают без желания. Проведённый накануне социологический опрос показал низкий уровень удовлетворённости персонала содержанием и оплатой труда. Уровень текучести кадров и невыходов на работу по болезни очень высок, а производительность труда крайне низкая.

Руководство сообщило Вам, что работа сотрудников оплачивается не ниже, чем на других предприятиях города. Закуплено новое оборудование, что позволило существенно улучшить условия труда на рабочих местах. Однако персонал все время недоволен. «Народ разбаловался и потерял чувство реальности. Это стремление сделать поменьше, а получить побольше» - так прокомментировал ситуацию директор.

Вы провели ряд интервью с работниками компании, в ходе которых выяснили, что, по мнению работников, руководство компании в основном решает технические и финансовые вопросы. Не уделяется должного внимания проблемам работников, оплата труда слабо связана с рабочими результатами, люди не знают перспектив предприятия и со страхом смотрят в завтрашний день. 

1.    Какие теоретические подходы могли бы помочь объяснить возникновение проблемы?

2.    Что бы Вы рекомендовали руководству компании сделать для исправления ситуации?

1 Проанализировать действующую систему оценки в организации.

2 Написать текст-анонсирование предстоящего оценочного мероприятия.

3 Выбрать один из методов оценки персонала и разработать по нему оценочное мероприятие.

4 Проанализировать действующую систему обучения в организации.

5 Разделить формы обучения согласно таблице

6 Проверить текущее обучение на соответствие всем принципам обучения персонала, мотивировать свой ответ согласно таблице

7 Составить оперативный план обучения в организации на 3-6 месяцев.

8 Проанализировать потребности конкретной компании и принять обоснованное решение о создании в ней корпоративного университета.

9 Проанализировать действующую корпоративную культуру в организации.

10 Определить вид действующей корпоративной культуры согласно таблице

11 Определить отсутствующие/требующие корректировки элементы корпоративной культуры в компании и прописать действия по их созданию/корректировке по примеру на таблице.

Раскройте тему: Современные теории мотивации персонала

Общество с ограниченной ответственностью «РОСОПТ» – организация, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле продукцией промышленных предприятий. Со времени основания в 2000 г. Предприятие начинало с одного вида продукции, постепенно расширяя ассортимент и увеличивая     количество    номенклатуры     продукции.    Одновременно увеличивалась численность потребителей, а также объемы реализации.     Начиная с 2007 г. предприятие ООО «РОСОПТ» динамично развивается,что подтверждается экономическими показателями: за 2008 г. Значительно возрос товарооборот. Руководство планирует расширять штат сотрудников. Однако участились жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания. Текучесть кадров в организации составляет 19%, причем сотрудники увольнялись только по собственному желанию. Причинами увольнения являлись неудовлетворенность заработной платой и социально-психологическими условиями работы (неблагоприятный социально-психологический климат).

 Плановое повышение заработной платы и, соответственно, издержек на персонал не привело к желаемому эффекту. В организации преобладают сотрудники 24-35 лет, в основном женщины. Регулярно проводится аттестация персонала. Организационная культура на предприятии характеризуется как слабая. Стиль управления – авторитарный.

1. Обозначьте тип проблемы, с которой столкнулась организация.

2. Сформулируйте требования к персоналу с учетом задачи развития организации.

3. Соответствует ли складывающийся тип организационной культуры задачам динамично развивающейся организации?

4. Подумана ли система мотивации персонала? Что можно изменить, чтобы снизить текучесть кадров?

5. Как можно усовершенствовать систему управления пероналом в ООО "РОСОПТ"

Ситуация для анализа: «Завод Алмаз» 

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду». 

Контрольные вопросы: 

1. Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании. 

2. Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия? 

3. По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

Составить приказ об утверждении инструкции по делопроизводству. В констатирующей части укажите, что инструкция издается в целях упорядочения документооборота на предприятии и в соответствии с решением заседания собрания акционеров о совершенствовании работы с документами на предприятии. В распорядительной части утвердите инструкцию и поручите заведующей канцелярии обеспечить методическое руководство организацией делопроизводства на предприятии и установить контроль за соблюдением требований инструкции.