Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?

Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы:

1.        Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?

2.        Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?

3.        С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? 

4.        При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? 

5.                 Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?

6.        Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?

7.        Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм». 

Кабинет директора по марке­тингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управлен­цев. У стены шкафчик с образ­цами продукции: от витаминов до онкологических и противо­грибковых препаратов.

К сожалению, хотя ско­рее к счастью, опытом исполь­зования вашей продукции по­хвастаться не могу.

—Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам зна­ком.

Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети вы­ручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа про­дуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».

В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясня­ет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потреби­тели. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матрич­ной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компа­нии начался эксперимент.

Путь к матрице

Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заво­дов-производителей лекарст­венных препаратов: Воронеж­ского, Белгородского и По­кровского (Владимирская об­ласть). Первые два года ме­неджмент занимался интегра­цией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задума­лись о стратегии.

Причины и цели реорганизации структуры управления.

В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия па­тентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем за­рабатывать на них станови­лось все труднее, конкурен­ция усиливалась, маржа сни­жалась. Пора было искать свое место на рынке и обнов­лять портфель производимых препаратов.

«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про­изводство сложных продук­тов.

 Антон Парканский, гене­ральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпус­кать самое большое количест­во новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

 Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.

 Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

Разработка матрицы. 

Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иност­ранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании при­водят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских предста­вителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»). 

Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить опти­мальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напро­тив, им бы не хватало работы.

Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж.

Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее орга­нично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные пре­параты», «Госпитальные пре­параты», «Традиционные пре­параты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занима­ются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более слож­ные продукты и контракты здесь заключаются в основ­ном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.

Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты на­логов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов по­требителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам.

Как устроен «Верофарм»

 Гибридная матрица.

«Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».

Сразу же стало очевидным и преимущество новой струк­туры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую про­дуктовую линию — как только старая начала проседать».

Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компа­нии гордятся, что в его произ­водстве используются «новые технологии, не имеющие ана­логов среди отечественных производителей и позволяю­щие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский.

«Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии».

 Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допу­стим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое­го портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика.

А у меня 70% портфеля — пре­параты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов».

Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и опла­чивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про­изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет вы­пущен иностранным произво­дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.

Качество работы функцио­нальных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А по­скольку сокращение издер­жек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения».

Ранг матрицы.

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генерально­му директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресур­сов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директо­рам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к вы­воду, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подраз­делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать.

Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам».

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны­ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен­ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративно­го центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в слу­чае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных ди­рекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропор­ционально времени выполнения заказа, количеству разра­ботанных упаковок, количест­ву визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесе­ния затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически вли­ять и контролировать EBITDA своих подразделений».

Матричные люди.  

 Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэф­фициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение при­быльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показате­лями являются снижение из­держек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерар­хии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникатив­ным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему».

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо­лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в ре­гионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой.

Будущее матрицы.  

Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто техническо­го характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.

Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.

Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли­ца, а выделенные подразделе­ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе­но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес­кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».