Кейс «Глоток адреналина» Что делать, когда в компании не хватает ключевых сотрудников, план не выполняется, корпоративная почта

Кейс «Глоток адреналина»

Что делать, когда в компании не хватает ключевых сотрудников, план не выполняется, корпоративная почта не работает по нескольку дней, надо срочно запускать рекламную кампанию и скоро защищать финансовый план на следующий год?

Что делать, когда все разваливается на глазах, и времени остается все меньше? Почувствуйте себя антикризисным управляющим и дайте дельный совет!

Предприятие средних размеров (для своей отрасли в данном городе) продается и переходит к новым собственникам. За месяц до этого новые хозяева познакомились с вами на собеседовании. Ко времени перехода власти на предприятии вы видели его бюджет «план-факт» и сайт, плюс располагаете некоторой информацией от бывших сотрудников, добытой через третьи руки. Вы знаете что:

Вы хорошо разбираетесь в своем бизнесе и прошли все ступени кадрового роста «от полотера до генерального директора». В работе почти всех штатных единиц вы хорошо разбираетесь и умеете неплохо выполнять ее сами либо способны правильно ставить задачи и верно оценить то, о чем вам докладывают. У вас есть успешный опыт антикризисного управления на «трудном» предприятии той же отрасли меньшего масштаба;

Вы будете четвертым управляющим за два года существования предприятия;

Загрузка мощностей предприятия выше средней за счет довольно низких цен (клиентам даются значительные скидки);

План доходов не выполнялся уже полгода, в месяц перехода предприятия к новым собственникам недовыполнение составило до20%;

По сравнению с предыдущим годом доход в этом году вырос на 20-25% (год еще не закончился);

Предприятие принесет в этом году $ «Х», в следующем году собственник хочет видеть «Х»+15/25%;

Интервал между заказом товара и отгрузкой составляет от нескольких дней (редко) до нескольких месяцев;

В бизнесе очень важно влияние сезонности;

Последние полгода на предприятии царило двоевластие. Главный бухгалтер, он же официальный генеральный директор и консультант-управляющий, появлялся на предприятии дважды в неделю. Персонал разболтался и потерял страх: при довольно приличных зарплатах чуть что – тычут в нос Трудовой Кодекс. Производственный цикл – круглосуточно, 365 дней в году. Так что демонстративно уволить наглецов на месте нельзя – предприятие остановится. Тренинг-менеджер предприятию необходим как воздух;

В части IT полная неразбериха. Бывает, что почта не работает по два дня, хотя бизнес зависит от оперативности переписки с партнерами. Системного администратора в штате нет. Раньше эту часть обслуживала дочерняя структура предыдущих владельцев. Теперь это три разные фирмы с очень запутанными взаимоотношениями. Вы страшно далеки от понятий «протокол передачи данных, настройки DNS сервера, пароль ftp». При этом налаживать ситуацию придется вам – среди сотрудников специалистов нет, и все либо загружены работой, либо уровень ответственности не позволяет;

На предприятии нет директора отдела продаж - уже полгода ищут, предложена очень хорошая оплата. Старого убрали за неблагонадежность. По причине нестабильности и грядущей продажи бизнеса никто из претендентов предложение не принял. Ресурс кадрового рынка ограничен - фактически за полгода, предшествовавших продаже, он был исчерпан. Теперь старые и новые кандидаты будут полгода присматриваться к новым владельцам и управляющему, прежде чем бросить насиженные места;

В отделе продаж работают четыре молодых специалиста. Каждый занимается отработкой своего участка. Сотрудники не взаимозаменяемы. Специалист по рекламе уволился полгода назад. Нового не брали;

За последние полгода в рекламу не было вложено ни копейки. (Теле- и радиореклама в этом бизнесе неприменимы). Реклама в этом бизнесе по эффективности делится на отсроченную (несколько месяцев) и быструю (несколько дней);

Чтобы выполнить желания собственников по увеличению дохода в будущем году, необходимо активизировать работу с мелким оптом и розницей, которые сейчас охвачены мало и неэффективно. Для этого необходимо провести исследование конкурентной ситуации, разработать концепцию позиционирования товара на ближайшие пять лет, провести ребрендинг, разработать и запустить рекламную кампанию. Если хотим успеть до сезонного спада спроса – стартовать с рекламной кампанией надо через месяц-два;

Новые хозяева немедленно после вхождения в права собственности внезапно по своим соображениям увольняют директора департамента, который занимается продажей сопутствующей услуги/товара - доля в доходах составляет примерно 20% (создание товара и поддержание качества трудоемко, отказаться от этого направления нельзя). Вас ставят перед фактом. Департамент остается обезглавленным. Более того, в ближайшее время грядет его перепрофилирование, реконструкция материальной базы, перенацеливание на другую аудиторию, активная рекламная кампания, связанная с перепозиционированием. Надо срочно искать кандидатуру. Две кандидатуры, которые вы на всякий случай держали в запасе и хорошо их знаете, только что приняты на должности директоров других предприятий с зарплатой выше, чем вы могли бы им предложить в принципе. Брать людей по объявлению очень опасно – могут завалить всю работу «отдела легенькой промышленности»;

Вы попадаете на предприятие в момент, когда срочно формируется ценовая политика на будущий год. Основные продажи предприятия – «крупный опт». Отвечать крупнейшим заказчикам надо «вчера». Вы знаете методологию и практику розничных и мелкооптовых продаж. Крупные оптовики и техника взаимоотношений с ними, ситуация на рынке и их внутренняя конкуренция вам не знакомы. Вам лично также неизвестны реальные условия, на которых с ними работают ваши конкуренты. Конкуренция высока. Вы, разумеется, можете навести справки у хороших знакомых, работающих на других предприятиях той же отрасли в том же городе, но информация обрывочна и недостоверна, поскольку они не ключевые фигуры и не знают полной картины. Вы, разумеется, можете постепенно с помощью подчиненных освоить проблемный участок – это все же не изобретение синхрофазотрона, но...ВАС ОЧЕНЬ ПОДЖИМАЕТ ВРЕМЯ!

Не успели вы принять предприятие, прошло две недели, и в один прекрасный понедельник у вас слег личный помощник (перелом ноги), заболели два менеджера отдела продаж, а третий ушел в законный отпуск (приказ об отпуске подписан еще три месяца назад, заранее куплена путевка на отдых, задержать отпуск невозможно). Остается один продажник, который едва успевает записывать, кто и по какому вопросу звонит, при этом часто не знает историю взаимоотношений с компаниями и историю заказов. Продажники и помощник вернуться с больничных через неделю в лучшем случае;

Фактически вы вынуждены одновременно выполнять работу управляющего (анализ, разработка стратегии, регулярный выборочный контроль работы сотрудников, контроль за плановыми показателями), работу начальника отдела продаж, вынуждены мириться с отсутствием начальника отдела продаж сопутствующего продукта и тренинг-менеджера для персонала. Через месяц вам необходимо защитить финплан на следующий год;

Послезавтра собрание учредителей, для которого вы должны подготовить обзор положения дел на предприятии и защитить свою концепцию реконструкции и развития.