«Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком» 1. Изучите интервью председателя правления «Газпром нефти» и выпишите сильн

Условие задачи

«Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком»

1. Изучите интервью председателя правления «Газпром нефти» и выпишите сильные и слабые стороны компании, также возможности и угрозы внешней среды.

2. Сформируйте матрицу угроз и матрицу возможностей.

3. Постройте матрицу SWOT (см. приложение 1). Сделайте выводы.

Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков — об управлении, цифровых технологиях и судьбе российского футбола (интервью предоставлено Forbes, полный текст опубликован в журнале Forbes № 05 (170) 2018)

— «Газпром нефть» заняла третье место в стране по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефегаз». Была ли у вас такая задача?

— Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн тонн в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя не буду скрывать — это стало приятной новостью.

—А какие цели вам ставили, когда вы пришли в компанию в 2006 году?

— В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели.

— И какие?

— Амбициозные. Это было сделано осознанно. Нам нужны были цели, для достижения которых необходимо было приложить серьезные усилия. Это и существенное увеличение ресурсной базы до более чем 2 млрд тонн, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн тонн нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн тонн, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

— Что из себя представляла компания в 2006 году, с какими проблемами вы столкнулись в начале своей работы?

— На тот момент прошел примерно год, как компанию купил «Газпром». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

— Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура. У вас не было в связи с этим проблем на первых порах?

— Когда я пришел в «Газпром нефть», в Корпоративном центре из команды Романа Абрамовича уже никого не было. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписанными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах?» Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании того времени — практически во всех отраслях.

— Как вы меняли эту культуру?

— Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения Корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

— Можно ли сказать, что на базе «Сибнефти» была создана, по сути, новая компания?

— Думаю, да. Кардинально изменились масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем десять лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или как поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

— Каковы ваши следующие цели?

— Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

— У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми. Насколько большой вклад они вносят в развитие нефтяного бизнеса?

— Увлекается? У нас к этому очень серьезное отношение. Почему-то в массовом сознании нефтяной бизнес уже давно воспринимается как очень традиционный, где технологии не меняются десятилетиями. Но вообще-то, современная нефтянка — это инновационная и наукоемкая отрасль, в которой ежегодно происходят серьезные технологические изменения. Повторюсь, для «Газпром нефти» постоянный рост уровня технологического развития является одним из ключевых приоритетов. И это не самоцель, а средство для решения конкретных бизнес-задач, для укрепления конкурентоспособности компании.

— Есть примеры таких задач?

— Их много. Например, та же Мессояха — самое северное нефтяное месторождение в России. Традиционный подход к разработке Мессояхской группы месторождений принес бы нам огромные убытки. И только применение новых технологических решений позволило нам ввести в эксплуатацию эти месторождения и добывать нефть не только с вполне приемлемой для себя рентабельностью, но и с большими отчислениями в бюджет. При цене в $50 за баррель за все время эксплуатации этого месторождения бюджет получит более 1 трлн рублей.

— Вы эти технологии сами создаете или кому-то заказываете?

— Мы не просто потребитель технологий, мы и сами создаем очень многое из того, чем потом пользуемся. Наши научно-технические центры своими разработками, а их на данный момент более сотни, оказывают серьезную поддержку нашему бизнесу.

— А цифровые технологии способны что-то кардинально изменить в нефтяном бизнесе?

— Они помогают на каждом этапе производственного процесса дополнительно повышать эффективность. Цифровая трансформация компании, которую мы начали какое-то время назад, пронизывает всю цепочку создания стоимости — от поиска новых запасов до эксплуатации месторождений, от переработки до реализации нефтепродуктов. Цифровые технологии не изменят суть нефтяного бизнеса, но позволят быстрее, эффективнее и дешевле принимать и исполнять решения. Соответственно, их использование будет напрямую сказываться на конкурентоспособности — как внутри отрасли, так и в рамках конкурентной борьбы с другими видами топлива.

— Сейчас у всех на слуху блокчейн, искусственный интеллект... В нефтянке им есть реальное, не ради моды, применение?

— Мы хайп точно не ловим, находим только реально эффективное применение этим технологиям в нашем бизнесе. Блокчейн можно использовать в закупках, в системах коммерческого учета нефти и нефтепродуктов по количеству и качеству, недавно мы также протестировали эту технологию в логистике — при управлении цепочкой поставок оборудования на нашу арктическую станцию «Приразломная». Что касается искусственного интеллекта, то он уже помогает нам принимать более качественные решения и делать это быстро при разработке месторождений, при управлении НПЗ, сбытовой сетью. Пока его рекомендациями пользуются наши сотрудники, но, возможно, совсем скоро мы сможем доверить искусственному интеллекту самому принимать решения и управлять какими-то производственными процессами без участия людей.

— Что в целом ожидает нефтяную отрасль, есть прогнозы?

— Что будет со спросом и предложением, какими будут цены на нефть в среднесрочной и долгосрочной перспективе, не знает по большому счету никто. С уверенностью, на мой взгляд, можно сказать только о том, что нефть будет востребована и через 10, и через 20, и через 30 лет, кто бы что ни говорил. При этом конкуренция будет обостряться, в том числе межтопливная. Поэтому на нефтяном рынке важно стремиться к тому, чтобы стать еще более эффективным, более безопасным, иметь высокий уровень технологической оснащенности, гибкий портфель активов, быстро принимать решения и оставаться финансово устойчивым.

— При какой минимальной цене на нефть компания сегодня может работать?

— При цене $15 за баррель мы продолжим добычу нефти даже на нашем Приразломном месторождении в Арктике. Мы можем выдержать очень низкие цены.

— То есть недавнее падение цен на нефть не стало для вас шоком?

— За время моей работы в компании мы пережили два периода очень низких цен: это 2008–2009и 2014–2015 годы. Оба «Газпром нефть» прошла безболезненно. У нас большой запас прочности. Конечно, вносились корректировки в нашу инвестиционную программу, но я бы не назвал их существенными.

— Исходя из какого прогноза цен вы планируете работу компании?

— В ситуации достаточно высокой волатильности на мировом рынке у «Газпром нефти» умеренно консервативный прогноз: мы ориентируемся на цену в $50 за баррель в среднесрочной перспективе.

2006 — регионы деятельности «Сибнефти»

«Газпром нефть» представляла собой региональную компанию

— Как вы считаете, правильным ли было присоединение России к соглашению ОПЕК?

— Да, поскольку без участия России вероятность заключения соглашения была бы значительно ниже. В среднесрочной и долгосрочной перспективе балансировка рынка выгодна всем — и производителям, и потребителям. И конечно, сделка очень важна для бюджета нашей страны.

— А для «Газпром нефти»?

— Мы находились в стадии активного роста добычи, и сделка стала в какой-то мере сдерживающим фактором. Но для нас тоже важна та стабильность, которая вернулась на рынок благодаря сделке.

— Вы чувствуете угрозу со стороны производителей сланцевой нефти?

— Я бы сказал, что сланцевая нефть или ее аналоги — это скорее не угроза, а возможность для российской нефтяной отрасли. Та же баженовская свита способна дать дополнительно миллиарды тонн извлекаемых запасов и, по сути, начать второй этап освоения Западной Сибири. Наша задача сейчас — подобрать правильный ключ к этим нетрадиционным запасам, сделать их добычу коммерчески оправданной.

— Как идут поиски ключа, особенно в условиях санкций?

— «Газпром нефть» начала тестирование технологий по разработке баженовской свиты еще в 2013 году. На сегодня создан полностью российский комплекс технологий — мы провели его успешные испытания еще в 2016 году. Сейчас мы занимаемся, что называется, доводкой этих технологий. Основные работы идут на Пальяновской площади Красноленинского месторождения, где развернут полноценный испытательный полигон. В рамках проекта мы активно сотрудничаем с МГУ, РГУ, МФТИ, Сколтехом, с российскими поставщиками оборудования. Мы заинтересованы также в участии других нефтяных компаний, некоторые из них уже включились в совместную работу. Мы считаем разработку бажена общеотраслевой задачей. И рады, что государство считает так же: в прошлом году наш проект по разработке бажена получил статус национального.

— И когда там начнется промышленная добыча?

— Начало промышленного освоения бажена мы ожидаем после 2020 года.

— До «Газпром нефти» вы работали в смежной отрасли, но все-таки не руководили нефтяными компаниями. Сейчас вы считаете себя нефтяником или вы менеджер, который может управлять любым бизнесом?

— В настоящий момент я руководитель-нефтяник. Считаю ли я себя универсальным управленцем? Пожалуй, да. По крайней мере, об этом говорит опыт предыдущей работы: я управлял предприятием в транспортной сфере — Морским портом Санкт-Петербурга, потом возглавил «СИБУР». Успех руководителя, я считаю, на две трети зависит от наличия базовых знаний и навыков в управлении, а также так называемых soft skills. Они универсальны. Хотя, конечно, профессиональные компетенции в конкретной отрасли тоже важны.

— Что самое важное для лидера, управленца сегодня?

— Управленца или лидера?

— Вы разделяете эти понятия?

— Мягко говоря, эти понятия не являются идентичными. Управленцы — про эффективные процессы, про настройку и отлаженное функционирование уже существующих систем. А лидеры — про изменения, про создание новых моделей и про способность увлечь этими изменениями других людей. Конечно, нужно стремиться быть лидером, который владеет управленческими навыками: постоянно ищет возможности для прорывов, disruptive-решений, способен повести за собой людей к новым целям, но при этом умеет и текущие процессы эффективно отладить.

— Российская изнес-модель очень абсолютистская — это атмосфера ручного управления, когда все решения проходят через бутылочное горлышко. Для вашей компании она приемлема?

— С тем количеством задач, которые мы решаем, с тем количеством проектов, которые одновременно ведем, эта модель управления просто невозможна. Она приведет к тому, что мы будем добиваться в лучшем случае 5–10% из запланированного. И мне кажется, что вы несколько упрощаете, когда говорите, что у нас в стране такая модель наиболее применима. Это стереотип. Во многих российских компаниях уже давно поняли, что эффективность сотрудника кратно повышается, если он начинает чувствовать свою ответственность и вовлеченность в процесс.

— То есть делегирование — это еще и способ мотивации для сотрудника?

— Да, но оно не должно быть бездумным. Делегирование предполагает понимание, кому ты делегируешь, может ли он с этой задачей справиться. Также оно предполагает наличие у сотрудника соответствующих ресурсов. Если нет условий для выполнения задачи, то требовать результат несправедливо. И третье: делегирование совсем не исключает контроля. Хотя, конечно, если бы мы жили в эпоху, когда не нужен контроль, производительность была бы гораздо выше, потому что любой контроль требует ресурсов — времени, денег, усилий.

— Контроль же тоже бывает разным. Ты можешь контролировать весь процесс, внутренне не доверяя подчиненным, или только результат.

— Так и задачи бывают разные. Есть задачи, которые можно выполнить за 10 минут или за пару дней. А есть задачи, которые решаются на протяжении долгого времени, в течение года или дольше. В этом случае, конечно, нет необходимости осуществлять проверки каждый день, но определенный контроль нужен — не с целью поймать на чем-то, а с целью понять, как развивается ситуация, какой дополнительный ресурс нужен, чтобы твой коллега эффективно справился с задачей.

— Вы даете своим подчиненным право на ошибку?

— Если ошибка — результат безответственного или нечестного поведения сотрудника, то она требует наказания. Но что касается права на ошибку — да, оно есть. Все мы ошибаемся. История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок. Как известно, no pain, no gain. Поэтому главное — пробовать. Иначе успеха точно не будет.

— А сами вы совершали какие-нибудь серьезные ошибки?

— Всякое бывало. В России многие боятся совершить ошибку и из-за этого не готовы брать на себя ответственность. Есть страх, что, допустив ошибку, ты можешь получить ярлык лузера — а к лузеру понятно какое отношение. Но в ошибках, я считаю, ничего страшного нет, если это, конечно, не умышленные ошибки. Главное — сделать выводы и идти дальше, слишком долго не сожалеть о них. Потому что чувство вины и сожаление — это непродуктивные чувства, которые скорее мешают.

— Как быстрее забыть о совершенной ошибке, избавиться от сожалений?

— В футболе говорят: ничто так не лечит от поражения, как новые победы.

— Когда вы видите, что ваш менеджер принимает неверное решение, но он в нем абсолютно убежден, вы разрешаете ему ошибиться?

— Если цена невысока, то иногда я даю возможность совершить такую попытку, даже если понимаю, что успеха, скорее всего, и не будет. Смотрю на это как на элемент обучения, потому что быстро можно научиться именно на своих ошибках. Но важно, чтобы у человека, когда он берет на себя риск, было понимание возможных последствий. Есть upside — это то, что ты можешь заработать, а есть downside — это то, что ты можешь потерять. И конечно, когда люди идут в надежде на upside в три копейки, рискуя потерять три рубля, — это просто глупо. В таких случаях я, безусловно, вмешиваюсь.

— Что еще, кроме нечестности, вы не можете простить людям?

— Безответственность и безразличие. Если человек безразличен к тому, чем он занимается, ему с нами точно не по пути.

— А как вам удается в себе поддерживать градус неравнодушия?

— Мне нравится созидать и при этом меняться самому. Новые вызовы, которые стоят перед компанией, для меня не менее интересны, чем те, что уже остались позади.

— Управленческая команда, которую вы подобрали для «СИБУРа», уже очень давно вместе, несколько менеджеров перешли с вами в «Газпром нефть». Вы отводите подбору команды определяющую роль?

— Собрать команду — это одна из основных задач для руководителя. Это первое, чем необходимо заняться: не стратегией, не организационной структурой, а поиском правильных людей. Потому что они и выработают стратегию, и договорятся, как будут взаимодействовать, и определят все процессы и стандарты.

— Собрать команду — это, конечно, важно. Но что их потом держит вместе?

— Общие ценности. Люди, которые работают в «Газпром нефти», в «СИБУРе» живут и получают удовольствие от созидания и развития, от того, что они сами меняются и развиваются, от того, что, когда они прикладывают усилия, меняется то, что их окружает.

— Вы руководите не только «Газпром нефтью», но и «Зенитом». Это для вас хобби, страсть, социальная ответственность бизнеса?

— Это работа. Но, конечно, и хобби, и страсть. Я очень люблю футбол.

— Сами играете?

— Стараюсь играть. Я в детстве занимался футболом, параллельно посещал школу фехтования. В результате выбрал фехтование. Но в футбол все равно продолжил играть — уже во дворе.

— Чем управление «Зенитом» отличается от управления «Газпром нефтью»? Футбол вообще — это бизнес?

— В «Газпром нефти» я генеральный директор, а в «Зените» — председатель совета директоров. Это разные полномочия и функционал. В «Зените» это организация работы совета директоров и участие в принятии решений по стратегическим вопросам развития клуба.

Является ли футбол бизнесом... В Европе футбол — это бизнес, потому что ведущие европейские лиги там создают продукт, который пользуется спросом — можно даже сказать, высоким спросом. Мы пока к этому только стремимся.

— У нас когда-нибудь будет как в Европе?

— Надеюсь. Для этого нужны новые современные стадионы, которые, надо отдать должное, в последние годы у нас строят, в том числе благодаря чемпионату мира по футболу — 2018. Но, конечно, современных комфортабельных арен должно быть больше.

Нужен сам футбол как важная часть продукта, который был бы интересен зрителю. Такой интерес может быть построен на региональном патриотизме, но для этого в клубах должно играть больше своих воспитанников. А значит, нужна гораздо более эффективная работа местных футбольных школ и академий. Или этот интерес может быть построен на футболе, который имеет свой стиль, свое лицо. Желательно, конечно, чтобы и свои воспитанники были, и команды при этом имели свой стиль и играли в футбол, который интересно смотреть.

— Какие, на ваш взгляд, сейчас самые серьезные вызовы для российской экономики? Санкции? Что-то еще?

— Качество государственного и корпоративного управления. Если мы его уровень поднимем, будут обеспечены совсем другие темпы роста, и тогда можно будет говорить об опережающем экономическом развитии.

— Вы работали в частной, а теперь в государственной компании. Тем не менее обе компании успешны, хотя существует мнение, что государственные компании априори менее эффективны.

— Если посмотреть на то, как развивается «Газпром нефть», то можно уверенно сказать, что бывшие частные владельцы компании передали актив в очень надежные и эффективные государственные руки.

— То есть проблема не в присутствии государства?

— Проблема может быть только в отсутствии качественного управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристики внешней и внутренней среды