1.Существует ли проблема лидерства в организации? 2.Кто несет ответственность за возникший кризис отношений между сотрудниками отдела? 3.Какой тип конфликта проявляется в данной ситуации?

ПРОБЛЕМЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В КОМПАНИИ «ЭЛЛАДА»

В кейсе описана проблемная ситуация, сложившаяся в отделе продаж компании «Эллада», занимающейся производством и продажей черепицы. Были установлены планы продаж, распределены функции между сотрудниками, предприняты действия по формированию команды. Однако ожидаемого результата получено не было, наоборот — отдел не выполнил план по продажам, сотрудники стали конфликтовать друг с другом. Руководитель компании пытается разобраться в проблеме и найти пути ее разрешения.

К концу мая 2008 г. Мария Сотникова, генеральный директор одного из крупнейших дистрибьюторов и производителей натуральной черепицы в России, поняла, что план продаж отдела цементной черепицы будет выполнен только на 70%, При этом, несмотря на специальные меры по внедрению командной деятельности, в коллективе постоянно возникают конфликты. Она решила понять, почему сотрудники отдела не хотят работать как команда и не могут добиться поставленных целей по продажам.

Общая информация о компании

На сегодняшний день компания «Эллада» является одним из крупнейших импортеров натуральной черепицы из Европы. Компания существует на рынке10 лет. Это семейная фирма, генеральным директором является Мария Сотникова, жена главного акционера. Свою миссию компания видит в распространении культуры создания высококачественной кровли. Компания продает не только кровельные, но и другие строительные материалы: кирпич, тротуарную плитку, все то, что,  как указано на сайте компании, окружает дом снаружи. «Мы формируем одежду для дома!» — гордо говорят сотрудники отдела продаж, демонстрируя клиентам ассортимент компании. Основными подразделениями компании являются отдел продажи керамической черепицы, отдел сопутствующих товаров, отдел перевозок и производство. В связи с тем, что на рынке в последние годы устойчиво растет спрос на цементнопесчаную черепицу, 9 месяцев назад был создан соответствующий отдел по ее продаже. Также строится новый завод по производству данного вида черепицы с высокой степенью автоматизации производства.

Организационная структура компании

Всего в компании работают 56 человек. Возглавляет компанию генеральный директор, в прямом подчинении у которого находятся 6 руководителей функциональных подразделений и офисные сотрудники.

Сотрудники отдела цементно-песчаной черепицы

Руководитель отдела Валерий — 36 лет, в компании работает 5 лет, бывший офицер вооруженных сил. Женат, двое детей. По мнению сослуживцев, обладает очень спокойным характером. В конфликты не вступает, но и разрешать возникающие трения между сотрудниками в отделе ему удается не всегда. Отделом руководит 9 месяцев. До этого возглавлял работу с дистрибьюторами и за счет своей редкой исполнительности и предупредительности пользовался их полным уважением. Например, мог задержаться на работе, если этого требовало своевременное выполнение заказа. Мария считает, что в бизнесе на него всегда можно положиться. Валерий прекрасно обучает сотрудников, часто проводит семинары для клиентов. Многие продавцы компании осваивали искусство продаж под его руководством.

Инна — калькулирует заказ и выставляет счета, 29 лет, в компании работает 6 лет. Не замужем. Образование высшее — окончила с красным дипломом технический вуз. Отлично «читает» чертежи. Лучше всех в компании способна рассчитать необходимые материалы для крыши любой формы. Уравновешенна, склонна спокойно отстаивать свое мнение. Среди сотрудников компании пользуется авторитетом.

Игорь — менеджер по региональным продажам, 24 года, в компании 8 месяцев. Не женат. Образование высшее техническое, продажами занимается 1,5 года, амбициозный, инициативный человек.

Василий — менеджер по продажам в Санкт-Петербурге, 22 года, не женат, образование высшее техническое, продажами занимается полгода, имеет открытый характер, на собраниях эмоционально выражает свое мнение.

Описание сложившейся ситуации

Развитие продаж цементно-песчаной черепицы руководством рассматривается как стратегическое направление в развитии компании.

Для повышения производительности труда были разработаны непересекающиеся функциональные обязанности: полевые менеджеры (Игорь и Василий) занимаются продажами, общаясь непосредственно с клиентами, при этом один ориентирован на Санкт-Петербург, а другой — на регионы. Инна должна обеспечивать обслуживание всех клиентов, которые совершили покупку, и региональных, и местных — она выставляет счета и организует отгрузку товара. Для повышения эффективности работы с клиентами в компании установлена CRM-система.

С целью создания командного духа и организации командной деятельности в отделе был утвержден общий план, а также разработана новая система стимулирования, максимально поощряющая сотрудников к действиям по увеличению рыночной доли компании в данном сегменте рынка. Если раньше основную часть дохода сотрудники получали в виде постоянной части заработной платы, а 20-30% составляли премии за выполнение плана, то при новой системе стимулирования оклад составлял 50%, а 50% начислялось по результатам выполнения общего плана продаж всем отделом. Доходы сотрудников различались в зависимости от исходного оклада и выполнения плана по отделу. Все сотрудники отдела привлекались к формированию плана. Каждый делал прогноз продаж по месяцам. На основе этих первичных данных и формировался общий план.

Вначале нововведения дали отличный результат: плановые задания первого квартала были успешно выполнены. Но затем ситуация коренным образом изменилась — продажи упали, а менеджеры начали открыто конфликтовать между собой. В связи с этим в компании появился новый менеджер по персоналу — недавняя выпускница психологического факультета известного педагогического вуза. Перед специалистом была поставлена задача — направлять командное развитие в целом в компании и особое внимание уделить на данном этапе конфликтующему отделу. Однако молодой специалист проработала только один день, а на следующий день без объяснения причин не вышла на работу. Из эмоционального телефонного объяснения Мария запомнила единственную фразу: «Не думала, что здесь так плохо».

Размышления Марии

Итак, надо обдумать ситуацию, сказала сама себе Мария, оставшись одна в почти опустевшем бизнес-центре, в своем уютном кабинете на 5 этаже. Мария не могла сказать, что руководить людьми — это ее призвание. Она считала себя достаточно мягким человеком, а та семейная атмосфера, которая сложилась в компании в последние годы, тоже не способствовала жесткому регулярному менеджменту. Свой стиль управления она характеризовала как «маятниковый>>. Когда все шло хорошо, она не пыталась глубоко вникать в то, чем занимается сотрудник, но когда возникала проблема, то готова была идти на жесткий разговор и даже поставить вопрос об увольнении. Может быть, она слишком снисходительна к сотрудникам? И поэтому у нее постоянная борьба с неформальными лидерами?

Мария вспомнила недавние разногласия с одним из них — руководителем отдела керамической плитки Виктором, Этот чересчур самоуверенный молодой человек не раз ее шокировал, обращаясь к ней на «ты» в ситуации, когда следовало соблюдать субординацию. Вокруг него объединились сотрудники, недовольные действиями администрации. Но что поделаешь — он хороший продавец, поэтому и терпела. Правда, ей удалось на днях поставить его на место. Когда он в очередной раз заявил, что уволится из компании, она сказала ему:

—        Посмотри, сколько ты стоишь на рынке, какую зарплату ты получаешь, где ты найдешь другое? Иди, тебя никто не держит.

Походил, подумал, извинился, сославшись на то, что работа в последнее время была очень нервная и — забрал заявление. А ведь уже всем заявил, что уходит. Однако нельзя сказать, что ситуация изменилась к лучшему... Он по-прежнему делает не то, что она ему предписывает, а то, что он сам решил. Мария считала, что не стоит резко давить на него, задевать его самолюбие, а надо найти другие, косвенные пути влияния. Какие? Это и предстояло решить.

Теперь в отделе цементно-песчаной черепицы появился другой проблемный сотрудник — Инна. Она считала себя «круче» руководителя отдела Валерия, но при этом начальником быть не хотела, а хотела лишь получать такую же зарплату. Очень трудный в общении человек — в течение года Мария регулярно выдерживала атаки Инны по вопросу повышения зарплаты. А ей грех жаловаться — базовый оклад, как у полевого менеджера, полный социальный пакет и мобильный телефон. Она вспомнила вчерашний разговор с Инной, который проходил на повышенных тонах. В компанию позвонил один из ключевых клиентов. Работа с ним входила в обязанности Василия, однако его не было в офисе. Инна не только провела переговоры, но и подготовила проект договора на следующий год. Когда Мария потребовала объяснений, Инна заявила, что терять таких клиентов и ставить под угрозу выполнение плана нельзя.

—        Я не согласна с тем, как распределены новые обязанности. Я продолжаю считать, что с клиентом должен работать каждый. Я могу не только счета выставлять.

Мария вспомнила еще одну ситуацию, связанную с Инной. Дилер заплатил за товар в декабре 2007 г., но товар не вывез. На днях он захотел это сделать, однако Инна заявила, что цены с нового года стали выше и ему следует оплатить разницу. При этом в ответ на возражения Марии о том, что так можно потерять клиента, Инна заявила: «У меня и так план не выполняется». После того как клиент безропотно согласился и товар был отгружен по новым ценам, Инна прокомментировала: «Вот видите, он согласился, значит, я была права!».

Мария тогда ответила: «А что, у него был выбор?». Беседа на этом н закончилась — каждый остался при своем мнении.

Инна — не командный игрок, по крайней мере, по отношению к зависимым от нее людям. Для нее типичной является ситуация, в которой Мария разбиралась на прошлой неделе. Василий опять в нарушение всех правил взялся сам «обсчитывать» крышу. Документы от заказчика он при всех положил на свой рабочий стол и по своему обыкновению забыл о них. Инна была свидетелем и участником беседы с клиентом и отлично поняла, что клиент рассчитывает получить ответ в течение двух дней. Но она ни разу не напомнила Василию, что сроки проходят, клиент будет недоволен или вообще откажется работать с компанией. Просто в пятницу она пришла к Марии и заявила, что Василий взялся «считать» крышу и делает это уже почти неделю, а клиент звонит ей и «рвет и мечет».

Да, в отделе команды нет. Может быть, руководитель не подходит? Мария вспомнила вчерашний разговор с Валерием, руководителем отдела. На прямые вопросы о том, что происходит в отделе, почему они так плохо работают, Валерий отреагировал, как обычно, общими фразами и, по сути, не дал никакого объяснения. Сказал, что каждый сотрудник его отдела имеет свои плюсы и минусы, но вместе почему-то работать не могут. Марии показалось тогда, что Валерий что-то не договаривает. Может быть, в критических ситуациях, которые требуют срочных решений, проявляется его минус — желание быть хорошим в глазах окружающих? Мария знала, что Валерий длительное время занимался восточными единоборствами, и иногда даже думала, что эта невозмутимость и отсутствие оценок идет из какой-то философской доктрины. Валерий никогда не скажет «увольте такого-то...»

Может быть, поэтому сейчас в отделе всем и заправляет Инна. Это новый неформальный лидер, который опять «играет» против администрации. Именно Инна говорит, что кому делать. Два молодых менеджера ее слушают. Усугубляет ситуацию и хроническое отсутствие Валерия в офисе — или переговоры ведет с клиентом, или проводит семинар для потенциальных клиентов или строителей. Влияние Инны гак сильно, что даже Игорь, которого обучал Валерий и который был настроен очень позитивно, сейчас говорит словами Инны.

Инна действительно классный специалист и для всех новых продавцов, которые приходят в компанию, она и бог, и царь... Она обладает хорошо развитым пространственным мышлением, может в уме все продумать и превратить в чертежи. Да и расстановка в отделе не самая лучшая. У Валерия отдельный кабинет, а все остальные сидят в тесной комнатке впритык друг к другу. Может быть, именно это и дает Инне возможность так их настроить? Но и между собой они не ладят. Инна и Игорь объединились и активно конфликтуют с Василием, за глаза обвиняя его во всех проблемах с выполнением плана. Да, действительно, Василий молодой продавец, опыта у него нет. Но он лучше всех умеет общаться с клиентами. Он один способен успокоить клиента, если где-то произошла ошибка. Его потенциал как продавца очень высок.

Мария заварила еще одну чашку ароматного кофе и стала вспоминать вчерашнее собрание. Как обычно, собрание она проводила в своем кабинете. На собрание, к удивлению Марии, все пришли вовремя. Как только все расселись, она сразу перешла к делу и кратко описала ситуацию. Хотя рынок цементной черепицы уже 3-й год растет в среднем на 30% в год, отдел выполнил квартальный план только на 70% и поэтому, как ни прискорбно, никто не получит квартальный бонус. В комнате повисла тишина. Первой отреагировала Инна: «Я считаю, что я делаю свою работу, и не понимаю, почему должна терять свои деньги из-за того, что кто-то не делает свою. И даже не только свою делаю...»

Василий, на недоработку которого намекала Инна, отреагировал сразу: «Не надо делать не свое дело. Не надо встревать в наши отношения с клиентами. Я сам могу решить все проблемы». Затем последовали взаимные обвинения Василия и Игоря. Валерий все время молчал. Собрание закончилось.

Мария выглянуло в окно. Над рекой, на которую выходили окна ее кабинета, сгущались сумерки, пора домой. Она стала искать куда-то завалившиеся ключи от автомобиля.

Итак, что делать? Почему они не могут работать как команда? Рыночная ситуация — отличная. Просто распредели работу — и делай свое дело. Они ведь могут слаженно работать. Что делать? Она нашла ключи под ворохом бумаг на своем столе, выключила свет и вышла из кабинета. Вопрос «Что делать?» пока оставался без ответа.

Вопросы 

1. Существует ли проблема лидерства в организации?

2. Кто несет ответственность за возникший кризис отношений между сотрудниками отдела?

3. Какой тип конфликта проявляется в данной ситуации? Какие пути его разрешения существуют?

4. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в отделе? Какие варианты этого развития более вероятны?

5. Какие действия Вы бы предприняли на месте генерального директора: в стратегическом плане (3 года)? в тактической перспективе (3 месяца)? в ближайшее время? Как бы Вы построили разговор с ключевыми сотрудниками на его месте?