Условие задачи
АО «Зенит» является высоко технологичным производственным предприятием. Его основной вид деятельности – производство молочной продуктов. Предприятие находится вблизи (5 км) крупного города с численностью населения 1,5 млн. чел.
Экономические показатели деятельности
Характеристика кадрового потенциала и работы с персоналом в АО «Зенит». Среднесписочная численность сотрудников – 300 человек.
В составе персонала выделают:
руководителей – 34 человека специалистов – 60 человек служащих – 21 человек
рабочих – 185 человек.
Возрастная структура персонала предприятия приведена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Возрастная структура персонала предприятия
Структура персонала по гендерному признаку представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура персонала по гендерному признаку
Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 1.
Стаж работы персонала на предприятии по категориям представлен в таблице 2.
Данные о приеме и выбытии персонала представлены в таблице 3
Кадровая политика АО «Зенит» формируется руководством и проявляется в виде административных норм.
В течение года на предприятии зафиксировано 45 совершенных нарушений (таблица 4).
На предприятии функционирует служба управления персоналом в составе 3 человека: руководитель службы, менеджер по подбору персонала, делопроизводитель.
В обязанности менеджера по подбору входят составление объявления о вакансии, работа сайтами, с поиск, изучение заявительных документов, проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей на вакантные должности. Тестирование и профессиональные испытания на этапе отбора персонала не проводятся. Далее проводится собеседование с непосредственным руководителем. На основании информации, полученной в ходе собеседований непосредственным руководителем принимается окончательное решение о трудоустройстве кандидата или отказе.
В случае с набором рабочих ситуация несколько отличается. Начальник цеха 1 Иванов А.А., несмотря на хоть и небольшое, но наличие кандидатов, проводит отбор по собственным критериям и редко когда одобряет кандидатуры. Например, из 5 кандидатов, прошедших первичный отбор, Иванов А.А. утвердил только одного, мотивировав это тем, что «наличие высшего образование не является обязательным требованием, нужно, чтобы человек был хороший».
Начальник цеха 2 Алферов В.А. также практикует собственный подход к отбору рабочих. Типовые вопросы собеседования он игнорирует и после беседы в 10 минут принимает окончательное решение о том, подходит ему рабочий или нет. Из 10 кандидатов Алферов В.А. утверждает обычно 9, однако и текучесть в его цехе самая высокая по предприятию – около 18% в год.
При поиске и отборе персонала используются следующие источники:
В предстоящем периоде компании требуется 2 инженера-технолога в области технологии молока и молочной продукции. В соответствии с кадровой политикой, желательно, чтобы это были молодые специалисты.
Также в предстоящем периоде в связи с расширением производственных линий компании потребуются рабочие на производство в количестве 10 человек. В компании работа персонала производится с применением сложного технологического оборудования, что требует наличие у сотрудников профильного образования.
Специфические узкие знания новые работники смогут получить, пройдя специальное обучение в образовательном центре – партнере компании. Стоимость обучения на одного рабочего составляет 25 тыс. руб. Программа обучения рассчитана на 2 недели и осуществляется вне рабочего места. Образовательный центр находится в другом городе (300 км).
Кроме того, программы повышения квалификации требуются специалистам, имеющим среднее-профессиональное образование. В среднем стоимость таких программ составляет 10 тыс. руб. на одного сотрудника. Их продолжительность рассчитана на 1 неделю, проводится с отрывом от рабочего места. За вопросы обучения и развития персонала на предприятии отвечает руководитель службы, однако на эту работу у него не всегда остается время. Поэтому оценку эффективности обучения персонала в компании никогда не проводили.
Для АО «Зенит» характерна практика приема на работу с испытательным сроком на один месяц, что позволяет дать оценку кандидата непосредственно на рабочем месте.
Поскольку менеджера по адаптации персонала в штате компании нет, при приеме на работу новому сотруднику руководитель службы управления персоналом предоставляет информация о предприятии, целях, миссии и видах деятельности. Далее, в процессе испытательного срока, новый сотрудник самостоятельно знакомится с коллективом, со своей работой и рабочим местом. Наставничество на предприятии не применяется.
Текучесть среди вновь принятых рабочих в течение года составляет 20%, что можно связать с трудностями в адаптации новичков.
Руководителем службы управления персоналом был проведен опрос руководителей и специалистов с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации.
Результаты опроса показали, что 75% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы, считают его не объективным и формальным. 80% считают, что в организации пора вводить новые методики оценки результатов труда и на этой основе определять размер вознаграждений специалистов и руководителей.
Руководитель службы управления персоналом считает, что в рамках совершенствования системы управления персоналом на предприятии необходимо реализовать проект, предусматривающий расширение кадровых функций и применение новых кадровых технологий. Так, планируется в службе управления персоналом создать новую должность – менеджер по развитию и оценке персонала, в функции которого будут входить вопросы организации адаптации персонала, планирование и контроль результатов обучения персонала, разработка и внедрение системы оценки персонала. Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста составит 30 000 руб. в мес. Социальные страховые взносы – 30%.
1. Опишите технологии поиска, привлечения и отбора персонала в организации, адаптации персонала. Оцените их эффективность. (ПК5, У2)
2. Можно ли признать технологию оценки и аттестации персонала организации эффективной? Почему? (ПК5, У2)
3. В соответствии с планами организации рассчитайте расходы и составьте бюджет на обучение персонала (ПК5, У1)
4. Предложите методику оценки эффективности обучения персонала, которую могло бы использовать данное предприятие (ПК5, У2)
5. Какие недостатки в системе управления персоналом и применяемых технологиях вы выявили? Предложите мероприятия по управлению персоналом, направленные на устранение выявленных недостатков. Составьте бюджет расходов на реализацию ваших предложений. (ПК5, У 1)
6. Оцените экономическую и социальную эффективность реализуемого проекта в системе управления персоналом (ПК7, У1)
Ответ
1.Анализируя структуру персонала, можно отметить, что в структуре достаточно много молодых работников в возрасте от18 до 24 лет (22%), а также в возрасте от 25 до 30 лет (26%), что означает, что предприятие активно привлекает молодых специалистов. Вместе с тем, на предприятии работают немало более опытных сотрудников в возрасте от 30 лет и старше, что позволяет обеспечить преемственность опыта от более старших сотрудников молодым.
Поскольку доля руководителей с высшим образованием составляет 95%, можно сделать вывод, что система отбора руководителей достаточно эффективна. Также наблюдается знач...
