Условие задачи
Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании.
Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных — руководителей производственных единиц — и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т.п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия).
Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения).
Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия — недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения — неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей — руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества.
Вопросы и задания:
1. Какие инструменты коучинга, вероятнее всего применил Евгений Алексеевич?
2. Какие коучинговые вопросы Вы бы порекомендовали задать Андрею?
3. Составьте перечень вопросов для начальной беседы с таким сотрудником.
Ответ
1.Евгений Алексеевич применил следующие инструменты коучинга:
Коучинговая беседа. Евгений Алексеевич провел переговоры с подчиненным с целью выяснить его мотивы поседения, установить основные закономерности. В ходе личной беседы можно гораздо лучше понять человека.Проведение SWOT анализа сотрудника с целью выяснить, какими методами можно устранить слабые стороны работника, какие у него есть сильные стороны и возможности.Глубинное слушание...
