Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объя­вили, что Orion только что получил правительственный заказ на строитель­ство высокоскоростных поездов следующего ... Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объя­вили,

Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объя­вили, что Orion только что получил правительственный заказ на строитель­ство высокоскоростных поездов следующего поколения на легких рель­сах. Все воздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руково­дителем этого важного проекта под кодовым названием «Ягуар». Когда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез.

Проект «Ягуар» задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конку­ренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, ка­чества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требо­ваниям проекта «Ягуар», потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами.

Управление проектом в Orion

Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать над 3—5 крупными проектами, подобными проекту «Ягуар», и над 30—50 небольшими проек­тами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 2—3 проектами.

Рис.1 - показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion.

Рис. -1 Организация управления проектом разработки нового продукта в Orion

Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке ново­го продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выпол­нены, их передавали в производственный отдел для изготовления и дос­тавки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла конт­роль за работой, и их обязанности кратко изложены ниже:

*  Управляющий проектом — отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта.

*  Управляющий по планированию и контролю — отвечает за создание общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, конт­роль и оценку программы проектирования и разработки и подготовку от­четов о состоянии работ.

* Инженер по электронным системам — отвечает за вопросы обеспе­чения технического решения электронных систем.

*  Инженер по механическим системам — отвечает за обеспечение решения технических вопросов.

Основная работа выполнялась 12—20 командами проектировщиков. У каждой команды был лидер, ответственный за проектирование, разра­ботку, создание и испытание конкретной подсистемы продукта. В коман­ду входило от 5 до 15 инженеров, в зависимости от масштаба работы. Од­новременно эти же инженеры работали над другими проектами.

Инженеры-проектировщики играли главную роль в Orion, другие груп­пы — производственная, маркетинга и т.д. — должны были следовать за ними. Особый статус инженеров-проектировщиков подкреплялся тем фак­том, что их зарплаты были выше, чем у инженеров производственного от­дела.

Общая разработка продукта и процесс производства представлен на схеме мастер-плана (рис. -2).

Рис.-2. разработка продукта и процесс производства 

 

Дизайн и разработка нового продукта проходит через пять основных стадий: стадию дизайна системы; предварительный анализ дизайна; кри­тический анализ дизайна; стадию анализа готовности к испытаниям; ста­дию анализа готовности к производству.

Работы по дизайну и разработке начинаются в лаборатории и продол­жаются до испытания в естественных условиях конкретных подсистем и в итоге окончательных моделей продукта. После выполнения этих работ, проект и модель передаются в производственный отдел, который начина­ет создавать производственную линию для нового продукта. Производ­ственный отдел также разрабатывает необходимое оборудование для про­ведения испытаний, с тем чтобы подтвердить, что произведенные компо­ненты работают исправно. За это время команды интегрированной логистической поддержки готовят документацию по продукту, инструкции пользователям по их работе, программы эксплуатации и программы под­готовки клиентов, которые будут использовать продукт. Обычно у Orion уходит 6—7 лет на разработку и производство такого продукта, как «Ягу­ар».

Orion только что закончил всестороннюю проверку управления про­ектами. Ниже следует краткое изложение некоторых выявленных проблем:

Производственные затраты превосходят ожидаемые. Была вы­явлена тенденция «перебрасывать» в производственный отдел проекты после их разработки. Крайне редко проектировался сам процесс произ­водства и переход к производству, а также само производство в боль­ших количествах было очень неэффективным и трудоемким для пред­приятия.

Проблемы качества. Возросшая конкуренция увеличила требования
заказчика к качеству. Клиенты хотят, чтобы было меньше дефектов и более длительный срок гарантийного обслуживания. Orion обычно оставлял
решение проблемы качества на потом, то есть вносил изменения и улуч­шал качество, когда производственный процесс был запущен. Недостаточное внимание уделялось качеству на стадии начального проектирования
продукта.

Проблемы с поддержкой клиента. Инструкции пользователю и техническая документация никогда не учитывали все проблемы заказчика- клиента, а обучение пользователя не всегда было подготовлено адекватно. Все это приводило к увеличению затрат и снижению уровня удовлетво­ренности клиента.

Недостаток собственных средств на проект. Хотя все соглаша­лись, что матричная структура — единственный способ разместить все
проекты в Orion, переброска персонала с проекта на проект и обратно
негативным образом сказывалась на разработке каждого отдельного про­екта. Работники зачастую не ощущали своей причастности к каждому
отдельному проекту и работали без энтузиазма, что не способствовало
качественному выполнению работ. Переброска персонала с проекта на
проект и обратно замедляла работу, так как нужно было дополнительное время на то, чтобы быстро ввести возвратившихся работников в курс
дела.

Раздувание масштаба. Orion славился своим техническим мастер­ством. Однако инженеры-проектировщики имели склонность увлекаться научной стороной проекта и выпускали из внимания практические сооб­ражения. Вызванные этим отставания от графика приводили к излишним затратам. Иногда даже в проект вносились изменения, противоречащие требованиям заказчика.

Росас прекрасно представлял себе эти и другие проблемы, когда вмес­те со своими сотрудниками приступил к обсуждению лучшего способа орга­низации нового проекта «Ягуар».

Вопросы кейса:

1.  Что бы вы порекомендовали Росасу относительно организации проекта «Ягуар», и почему?