Тяни или толкай? Общие положения Данную ситуацию целесообразно рассматривать при первоначальном ознакомлении со спецификой проектного управления, для уяснения отличий проектного управления от других типов управления. Ситуация стимулирует критическое

Тяни или толкай?

 

Общие положения

Данную ситуацию целесообразно рассматривать при первоначальном ознакомлении со спецификой проектного управления, для уяснения отличий проектного управления от других типов управления. Ситуация стимулирует критическое рассмотрение сложившихся представлений о проектном управле­нии. Ситуация иллюстрирует некоторые ограничения сложившихся традицион­ных границ использования методов проектного управления и показывает взаи­мосвязь проектного управления и предпринимательства.

Ситуация состоит из двух частей. Первая — описание самой ситуации с конкретной компанией, вторая — попытка формулировки обобщающих выво­дов. Желательно рассматривать каждую часть по очереди. Вторая часть может быть пропущена или изложена самим преподавателем.

Правило Наполеона

«Главное — ввязаться в бой, а потом посмотрим». Этот тезис, приписы­ваемый Наполеону Бонапарту, казалось бы, противоречит логике проектного управления, в котором изначально формулируется четкая конечная цель, а за­тем определяются оптимальные пути ее достижения. Данный тезис можно было бы отбросить по причине указанного противоречия, но его все-таки высказал Наполеон, человек, добившийся больших успехов во многих своих проектах. Но оказывается, что аналогичного лозунга придерживаются многие предпри­ниматели при реализации своих проектов.

Прицеп — вещь полезная, но только в определенных, крайне редких си­туациях. Вряд ли обычный человек решиться на покупку прицепа только ради того, чтобы его использовать два-три раза в своей жизни. Мысли весьма ба­нальные и понятные для всех обычных людей. Но лишь один из обычных лю­дей сумел из данных мыслей создать огромный бизнес. И сделал он это, оттал­киваясь от наполеоновских принципов. Леонард Шон и U-Haul (часть 1)

Леонард Шон: «В конце войны наши дела были настолько плохи, что мы не могли позволить себе даже снимать квартиру. Мы жили у родственников и родителей, переезжая из города в город. Я пытался подрабатывать парикмахе­ром. Хотя у нас не было особо много вещей, все равно они все не помещались в нашу развалюху. Нужно было искать все время прицепы по приемлемым це­нам. В течение пары лет я хорошо знал бизнес по аренде прицепов во многих штатах».

В 1945 Леонард Шон и его жена Анна Мэри Кэти Шон на деньги, занятые от своих родственников создали фирму. Взглянув на свои возможности (кто они есть, что они знают, что умеют, какие связи у них есть), они рассмотрели ряд ва­риантов приложения своих возможностей и решились на организацию бизнеса по сдаче в аренду прицепов. В снятом в аренду гараже они построили первый прицеп (точнее модернизировали купленный старый прицеп под нужды совре­менных автомобилей), покрасили его в оранжевый цвет, написали на боках U- Haul и сдали его в аренду через своих знакомых мелкому предпринимателю, владельцу молочного заводика. Посте­пенно увеличивая количество прице­пов, Леонард Шон начал сдавать их в аренду через сеть своих знакомых.

Затем в аренду стали сдаваться и вместительные джипы, оснащенные большими кузовами.

Одним из удачных ходов Шона был выход на бензозаправки и включение их в качестве партнеров в свой бизнес. Он привозил на заправку свои прицепы, а заправщики сдавали их в аренду. Деньги делили поровну. Постепенно хозяй­ственная сеть фирмы стала расширяться. В крупных городах Шон находил партнеров, которые сдавали в аренду его технику. Парк сдаваемой в аренду техники стал постепенно расширяться. В настоящее время U-Haul является крупной корпораций, покрывшей своей сетью всю Северную Америку.

Оборот компании в 2006 году со­ставил чуть больше 4 млрд. долларов США. В компании трудится порядка 18000 человек.

Несмотря на столь блестящее настоящее, компания на ее начальных этапах всегда находилась на грани не­удачи. Но в виду того, что риски для участников проекта были небольшие, то неудача ни для кого не представлялась как катастрофа. Л. Шон всегда понимал, что ничего более худшего, чем его прежний образ жизни, ему не грозит. Даже свои вложения в прицепы можно было в определенной мере вернуть, продав их хотя бы в виде металлолома. Автозаправщики и другие партнеры и представи­тели вообще ничем не рисковали.

Представим себе, как действовал бы студент, прошедший курс «Управле­ние проектом», на месте Л. Шона. Прежде всего, он провел бы тщательный маркетинговый анализ (на что ушло бы никак не меньше 5000 долларов). Затем написал бы бизнес-план, в котором при расчете финансово-экономической эф­фективности увидел бы, какие огромные вложения потребуются в парк техни­ки, предлагаемой в сдачу в аренду. Срок окупаемости этих вложений также не обрадовал бы его. Задача построения сбытовой сети привела бы его в недоуме­ние по причине необходимости создавать сеть дилеров с нуля в условиях, когда вообще непонятна реакция этих дилеров. Зачем нужно бензозаправке занимать­ся какими-то прицепами, если у них есть свой бизнес, на котором-то они и должны сосредоточить свои усилия. Он разработал бы структуру работ по про­екту и пришел бы в ужас от того, что нужно ему делать и что каждая из работ представляет собой какую-то инициативу с неопределенным результатом. 

Скорее всего, этот студент никогда бы и не решился на данный проект. Вполне возможно, что он достиг бы успехов на каком-либо поприще, но он ни­когда бы не стал Леонардом Шоном, да и предпринимателя из него наверное не получилось бы.

Как это ни странно, но пример Л. Шона это скорее правило, нежели ис­ключение. Профессор С. Сарасвати [15] провел исследование поведения многих предпринимателей. Вот некоторые, достаточно типичные высказывания пред­принимателей, указывающие на некоторые характерные черты их стиля дея­тельности.

«Я думаю, что предпочел бы начать прямо сейчас, вместо выяснения всех этих вопросов и проблем. Просто надо попробовать и начать продавать. Потом что-нибудь подкорректируем. Конечно, полезно знать, какие могут быть пре­пятствия, какие проблемы нас ожидают, какие цены лучше установить. Но лучше все это решать в ходе работы. Реальные продажи — это более надежный источник информации о рынке, нежели маркетинговый анализ».

«Я сказал своим партнерам — давайте не будем вообще думать о конку­рентах. Просто будем делать свою работу. И стараться делать ее как можно лучше».

«Я всегда живу по принципу «готов — цель вижу — стреляю». И считаю, что вы тратите слишком много времени на подготовку и поиск цели. Наступает аналитический паралич (paralysis by analysis). Так можно вообще и никогда не выстрелить».

«Конкуренты по большому счету это те же партнеры, но только которые не понимают друг друга по каким-то причинам. Бизнес для меня выглядит все­гда как открытый проект. Открытый для всех заинтересованных партнеров. От­крытый для новых возможностей, для пересмотра старых целей, для создания будущего. Мои предпринимательские проекты не являются терминальными, они находятся в состоянии постоянного развития».

Как они разрабатывают содержание своих проектов?

Что такое для вас «открытый проект» и вообще имеет ли данный термин право на существование? Если да, то приведите примеры других «откры­тых проектов», которые встречали в своей практике?