Условие задачи
Кейс «Анализ организационных структур»
Исходные данные
Осенью 2002 года Георгий Панайотов, президент и владелец контрольного пакета акций Panayotov Textile Ltd. (Болгария), вернулся из деловой поездки в Европу, предпринятой в связи с ожидавшимся к 2007 году вступлением Болгарии в Европейский союз. Во время поездки он интенсивно посещал различные текстильные компании и бывших деловых партнеров. Среди последних был и президент очень крупной и процветающей бельгийской текстильной компании. Этот контракт крайне интересовал Панайотова, поскольку истории двух компаний, бывших ранее семейными предприятиями, оказались очень похожими. После длительных переговоров с бельгийцем он задумался о том, насколько его собственная компания ориентирована на рынок.
Господин Панайотов, бывший функционер Болгарской компартии, основал компанию по производству хлопчатобумажных тканей в 1990 году, когда в стране впервые после окончания Второй мировой войны проводились многопартийные выборы и она начала двигаться к политической демократии и рыночной экономике. Компания оставалась семейным предприятием вплоть до 2000 года, когда ей потребовался дополнительный капитал для финансирования расширения, и она произвела первый выпуск акций. В 2002 году, по сравнению с предыдущим годом в секторе текстиля и тканей отмечался промышленный рост, вследствие чего этот сектор стал исключительно привлекателен для инвесторов из Италии, Германии и Греции. Сразу же после публичного размещения акций компания начала быстро расти. В 2002 году число ее сотрудников увеличилось до 4000 человек, количество прядильных станков – до 100 тысяч, а ткацких станков – до 4200. В этот период существенно выросли инвестиции в основные фонды компании.
В конце 2002 года Г. Панайотов расширил сферу деятельности предприятия за счет вертикальной интеграции, а также диверсификации ассортимента. Интеграцию «назад» осуществили за счет развития прядильного направления, что позволило компании самостоятельно обеспечивать себя пряжей. Интеграцию «вперед» осуществили за счет освоения процессов печати и окрашивания, что помогло компании контролировать весь производственный цикл.
Panayotov Textile Ltd. продает свои товары через сеть, состоящую из 46 независимых дистрибьюторов. Ткани отправляют этим дистрибьюторам, которые хранят партии товаров до тех пор, пока не продадут их розничным торговцам или мелким компаниям, изготавливающим готовую одежду. Партии тканей обычно распродаются в течение 30 дней после их доставки дистрибьюторам. Другая группа покупателей – 72 крупных производителя одежды, которых фабрика компании обслуживает напрямую.
Бельгийский друг Г. Панайотова крайне удивил его своими взглядами на концепцию рыночной ориентации. В двух словах он сказал следующее:
…Эта концепция в буквальном смысле превращает движимый рынком менеджмент в самую важную часть предприятия. Вы занимаетесь своим делом, чтобы продавать товар, а делать это наилучшим образом вы можете, лишь понимая желания и потребности конечных пользователей вашего товара. Как только вы это поймете, все ваши действия – и, естественно, все ваши решения – должны быть направлены на удовлетворение этих желаний. Все ваши сотрудники должны сосредоточить сове внимание на покупателях и изо всех сил стремиться находить все лучшие способы их обслуживания.
Хотя Г. Панайотов считал, что правильно понял слова бельгийского партнера, он плохо представлял себе, как можно внедрять эту концепцию на своем предприятии. Его друг указал, что в Panayotov Textile Ltd. на самом деле нет структуры операционного маркетинга и что товарный ассортимент по большей части определяется дизайнерами и специалистами по колористике, которые мало общаются с домохозяйками или покупателями-мужчинами, в конечном итоге приобретающими ткани, произведенные фабрикой. Бельгиец указал также, что на Panayotov Textile Ltd. нет отдела исследований рынка, не имеется торговых марок компании, не дается реклама для потребителей и не делается практически ничего для того, чтобы помочь прямым покупателям (интеграторам или дистрибьюторам) продать свой товар, составной частью которого является продукция компании.
Пытаясь применить концепцию рыночной ориентации на своей фабрике, Г. Панайотов рассматривал возможность создания отдельной компании, которая взяла бы на себя сбытовую функцию. Эта новая компания выступала бы в качестве агентства по маркетингу и отвечала бы за то, чтобы вся продукция оказывалась востребованной. Она должна была отвечать за продажу товаров компании, исследования рынка, направленные на выяснение того, какие новые ткани нужно производить и в каком количестве, а также за рекламу различных товаров компании. При этом предусматривалось ее сотрудничество с крупными производителями одежды и розничными торговцами. В состав новой компании должны были войти пять торговых агентов и весь штат дизайнеров Panayotov Textile Ltd., а существующая компания (с учетом всех кадровых перемещений) должна была выступать как чисто производственная единица.
Планировалось, что сбытовая компания станет дочерней структурой производственного предприятия, сохранив фирменное название; ее штаб-квартира должна была располагаться в Софии, столице Болгарии. Она будет закупать всю продукцию фабрики Panayotov Textile Ltd. по себестоимости плюс 10%. В обязанности «дочки» входило также установление собственных отпускных цен с учетом скидок. Сбытовая компания станет ответственной за получение прибыли – по сути дела, полученная ею прибыль должна была составлять значительную часть всей прибыли компании Panayotov Textile Ltd.
Г. Панайотов понимал, что подобная реорганизация встретит значительное сопротивление внутри компании, но чем больше он думал об этих переменах, тем больше ему нравилась сама идея.
1. Выделите достоинства в деятельности предприятия Panayotov Textile Ltd. и возникшие проблемы.
2. Опишите ключевые элементы компании, требующие стратегических преобразований.
3. Что вы думаете о новой организационной структуре компании, предложенной Панайотовым после встречи с коллегой из Бельгии? Изобразите схематично основные подразделения до и после реструктуризации.
4. Проанализируйте плюсы и минусы новой структуры.
5. Предложите альтернативные организационные структуры, которые могли бы усилить рыночную ориентацию фирмы.
Ответ
1.Достоинства:
1) Широкая сеть дистрибьюторов;
2) Возможность расширить линейки брендовой продукции;
3) Диверсификация целевой аудитории клиентов (по target-группам);
4) Выход на новые рынки сбыта в ЕС и в мире;
5) Возможность произвести качественную реорганизации в компании;
6) Широкий спектр в выборе деловых партнеров в Болгарии и за рубежом;
7) Сотрудничество с квалифицированными специалистами (дизайнерами, разрабочиками).
Проблемы:
1) Рост потенциала конкурентов в данной отрасли;
2) Вступление Болгарии в ЕС и сопутствующее изменение национального законодательства;
3) Возможные изменения в законодател...
